OKR Q&A Session: "Ask me anything about OKRs" Episode 19

In der Folge 19 der AMA beschäftigen wir uns damit, bei welcher Zielgruppe im Unternehmen man Überzeugungsarbeit leisten sollte, wenn man gerne OKRs einführen möchte. Ist hier die Gruppe der Inhaber o. Gesellschafter, das eigene Team oder der direkte Vorgesetzte der richtige Ansprechpartner? Auch diskutieren wir darüber, wie sich OKR Champions in einem größeren Unternehmen organisatorisch aufstellen. Sind diese z.B. als Interessengemeinschaft organisiert oder vielleicht sogar eine Stabstelle der Unternehmensführung? Wir beleuchten, ob OKRs für Einzelunternehmer*innen sinnvoll sind und was jeder Einzelne ganz persönlich mit dem OKR Framework schon für die eigenen Ziele erreichen kann. Darüber gehen wir tiefer in die Diskussion, wie man mit der Rolle des OKR Champion und des damit verbundenen Change umgeht, sollte dieser nicht so eintreten wie erhofft. Das klassische Thema Tagesgeschäft beleuchten wir dieses Mal aus einer anderen Perspektive, um die Argumentation für die Integration des Tagesgeschäfts etwas bisschen anders zu kolorieren.

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Die Fragen und Antworten dieser Folge zum Nachlesen:

Marco: Okay, dann fangen wir so langsam an und ihr ergänzt einfach eure Fragen hier in dem Chat, oder wenn ihr eine Frage habt und dann kommen wir ein bisschen in den Fluss. Und wenn ich es richtig sehe, geht es direkt mit Laura los. Herzlich Willkommen.  #00:02:31#

Wo sollten die OKR Champions organisatorisch verortet sein?

Teilnehmer-Frage: Danke dir. Schön, dass wir dir wieder Fragen stellen dürfen. Es kommen immer wieder welche auf in den paar Wochen, die dazwischen liegen. Und dann ist man wieder froh, wenn es wieder losgeht. Und zwar hätte ich die Frage, wie die OKR Champions oder Master in einer Organisation, die ungefähr 500 bis 600 Mann stark ist, am besten verortet sind. Also ich stelle mir gerade die Frage, wo der Treiber von OKR in einer Organisation ist. Klar, die Geschäftsführung, stelle ich mir vor, sind quasi diejenigen, die hinter OKR stehen, die die Owner sozusagen sind. Aber hängen dann rein organisatorisch oder von der Berichtslinie die OKR Champions an der Geschäftsführung in dieser Thematik oder sind die im Unternehmen irgendwo verortet? Also gibt es da so ein bisschen Best Practises, wie man das organisatorisch aufzieht? #00:03:52#

Marco: Also so ein bisschen auch was die Durchgriffswirkung der OKR Champions dann angeht? #00:03:57#

Teilnehmerin: Ja.  #00:03:59#

Marco: Also unsere Erfahrung ist, dass die Inhalte quasi von der Champion-Rolle losgelöst sind. Das heißt das, was du als Champion machst, ist ja nicht dafür zu sorgen, dass die Ziele auch wirklich erreicht werden, sondern die Leute zu enablen. Demzufolge würden wir das nicht sehen, dass die OKR Campions an diesem Topmanagement hängen oder wie so eine Stabstelle, was ja dann eher so Projektmanagement-Office-Logik wäre. Sondern die können durchaus in den unterschiedlichen Abteilungen, Bereichen, Teams aufgehängt sein, um sich dann darin sozusagen zu Hause zu fühlen und eben diese Enabler-Rolle innerhalb der Teams aufzunehmen, aber nicht die direkte Reporting-Linie. Weil es geht da nicht um die inhaltlichen Ziele sozusagen. Wenn es zu dem Sachverhalt kommt, dass es während der Einführung stockt oder Fragen gibt oder so etwas, dann lohnt es sich natürlich, dass OKR Campion und Leadership-Team im engen Austausch sind. Aber die langfristige, die direkte Zuordnung zu der Geschäftsführung oder dem Leadership-Team als Stabstelle oder so würden wir an der Stelle nicht sehen.  #00:05:13#

Teilnehmerin: Okay, das heißt gibt es für dich auch irgendwie eine Gruppierung der OKR Champions in einer Organisation, einfach auf Grund des Interesses? Das heißt die sind quasi jeder in seiner Rolle XY, aber alle machen irgendwie in Teilen vielleicht OKR Campion, aber die sind organisatorisch nicht irgendwie zusammengruppiert?  #00:05:40#

Marco: Das kann man sich so, wenn man sich dieses Bild von zum Beispiel so einem Spotify-Modell oder so vorstellt, dann ist das ja so ein bisschen Analog der Gilden, also so eine Art Interessensgemeinschaft. Und dann kommt es zum Austausch zwischen den OKR Campions, was die Erfahrungen und so weiter angeht. Aber das heißt erst einmal, dass es sozusagen nichts damit zu tun hat, dass die einem inhaltlichen Team zugeordnet werden. Weil die Rolle selber braucht auch keine große Zielsetzung. Die Rolle selber braucht Ressourcen, um diese Enabler-Rolle auszuführen. Aber du brauchst keine Ziele, die du irgendwie über mehrere Etagen hinweg koordinieren musst. Demzufolge ist das dann eher so als Best Practice zu sehen und die tauschen sich dann über Skills und Erfahrungen und so aus.  #00:06:31#

Teilnehmerin: Okay.  #00:06:34#

Marco: Beantwortet das die Frage? Sehr gut. Dann geht es weiter mit Franziska.  #00:06:43#

Wie funktionieren OKRs in holokratischen Organisationen?

Teilnehmer-Frage: Hallo. Ich bin ganz neu dabei. Also vielen Dank für die Möglichkeit, hier Fragen zu stellen. Und ich bin auch noch gar kein Profi was OKRs angeht. Vielleicht ganz kurz zum Kontext. Also ich habe jetzt bei Lauras Frage gespannt zugehört, das scheint schon sehr weit geschritten zu sein, solch eine dezidierte Frage. Aber vielleicht erst einmal: Wir sind ein kleines Unternehmen, wir sind 28 Personen und wir sind holokratisch ausgerichtet. Ich bin Teil des Gründerinnenteams und Geschäftsführerin und wir haben in einem ersten Schritt versucht OKRs einfach mal aus Eigeninitiative heraus zu formulieren, um eben diesen Kreisen und um den Leadlinks der jeweiligen Kreise - das führt jetzt vielleicht ein bisschen weit, aber ich weiß nicht, vielleicht kennen einige das Modell von Holokratie: Es gibt eben diese Kreise, aber darin gibt es auch Hierarchien, um denen auch nochmal mehr Transparenz zu geben, also wo wir hinwollen, was die gemeinsamen Ziele sind. Jetzt sind wir schon auch an Stolpersteine geraten, weil Holokratie irgendwie ja auch voraussetzt, dass die Leute selbstbestimmt definieren können, wo es hingeht und was die richtigen Schritte sind. Und weil wir einen sehr hohen Workload haben und das Gefühl haben, wenn wir jetzt den Leuten alle die To-Dos sozusagen durchdefinieren, das ist kontraproduktiv. Und irgendwie versuchen wir gerade uns einzuschwingen zwischen diesem 'Leute motiviert halten' durch eigene Ziele, die sie formulieren und durch eigene neue Ideen, die sie reinbringen und trotzdem aber dieses 'Wir alle schauen auf eine gemeinsame Vision, wir alle wissen, was unsere gemeinsamen Ziele sind.', und so weiter. Habt ihr da irgendwelche Erfahrungen mit Holokratie? Und natürlich haben wir das im Team gemacht, aber trotzdem bin ich jetzt echt unsicher, auf welchem Level man das wie Feingranulat da runterbricht und wie wir das gemeinsam gut aufstellen können. Das ist eine sehr vage Frage, aber ich stelle sie trotzdem. #00:08:51#

Marco: Ja, da stecken so ein paar unterschiedliche Sachen drin, die wir vielleicht ein bisschen auseinanderziehen müssen. Also ja, wir haben Erfahrungen mit Holokratie. Kann man zusammenfassen unter 'vielleicht nicht nur Gutes' oder in Summe sehe ich da das eine oder andere bisschen Widersprüchliche drin. Das müssen wir jetzt ein bisschen auseinander sortieren. Erst einmal der Holokratie und OKR-Ansatz: Also in OKRs versuchst du sozusagen eine Organisation zu schaffen, die Leuten den Rahmen gibt sich innerhalb eines Teams, was möglichst unterschiedliche Fähigkeiten hat, zusammenzufinden, sich zu kennen, zu vertrauen und dann in Ruhe ihren Job zu machen. Das heißt wir definieren in dem Team mal unsere Ziele. Das heißt die Ressourcen sind fix und der Scope atmet. Wenn du jetzt aber davon ausgehst das gleichzeitig das Team auch noch atmet, weil das holokratisch gar kein ganzes Team ist, sondern ein Teil deiner Person ist in dieser Rolle und ein anderer Teil deiner Person ist in einer anderen Rolle. Dann stelle ich mir die Frage: Mit wie vielen Teilen von deiner Person können wir denn rechnen? Also wie viel haben wir denn jetzt als Team von dir? Das ist ein Spannungsfeld darin, weil wir gehen ja davon aus, dass die Ressourcen definiert sind. Und der holokratische Ansatz ist ja ein bisschen wabernder was das angeht.  #00:10:21#

Teilnehmerin: Klar, wobei man schon auch definieren könnte, wie viele Rollen ich inne habe und wie viel Prozent meiner Arbeitszeit ich in welche Rolle gebe sozusagen. Oder?  #00:10:32#

Marco: Was glaubst du, wie gut das trifft?  #00:10:33#

Teilnehmerin: Naja, das kommt darauf an, wie Erfahrungswerte sind. Ich denke schon relativ präzise. Aber wir sind projektorientiert aufgestellt. Also ich glaube das es schon relativ klar definierbar sein könnte.  #00:10:45#

Marco: Also unsere Erfahrung ist, dass das nicht einmal für eine Rolle klappt.  #00:00:48#

Teilnehmerin: Ja, okay. #00:10:50#

Marco: Wenn du es dann für zwei oder drei versuchst aufzuteilen, ist die Summe fix über hundert Prozent.  #00:10:57#

Teilnehmer: Aber sagst du damit, Marco, dass Holokratie und OKRs sich widersprüchlich gegenüberstehen? #00:11:03#

Marco: Ich habe es noch nie wirklich funktionieren sehen, lass es mich so sagen. Ich habe immer wieder Experimente gesehen, aber so dass es am Ende wirklich funktioniert hat, nicht. Also Holokratie alleine habe ich selten überleben sehen, muss ich zugeben. Und bei Holokratie in Kombination mit OKRs ist eine ganze Menge in Bewegung. Und wir suchen ja nach bestimmten Fixpunkten, um zu sagen: „Das ist fix und das ist fix und der Rest ergibt sich daraus.“ Wenn aber das nicht fix ist und das nicht fix ist, dann bin ich halt die ganze Zeit am Jonglieren. So, und jetzt hast du noch eine Dimension dazu gebracht. Du hast gerade gesagt: „Wir sind projektorientiert aufgestellt.“ Das ist der nächste Widerspruch zu OKRs. Also OKR kommt aus einer Denkrichtung, die produktorientiert aufgestellt ist. Also um dir den Kontrast zu geben: Ein Projekt hat ein definiertes Ziel und einen definierten Zeitraum und sucht sich die Ressourcen, die es braucht, um das Ziel in dem Zeitraum zu erreichen. Das Produkt im Kontrast hat einen definierten Zeitrahmen, einen definierten Ressourcenpool und dann atmet eben das Ziel. Das heißt bei diesen zwei Ansätzen sind zwei unterschiedliche Sachen fix und unterschiedliche Sachen variabel. So und das jetzt noch gemischt mit: „Wer ist denn eigentlich das Team und wie viele und wie lange?“, da wird es mir in meinem Kopf dann irgendwann auch zu bunt. Also ich sage nicht, dass es nicht geht, ich sage nur, ich weiß nicht genau, wie es geht. Weil irgendwie verbringe ich dann den Rest der Zeit damit auszurechnen, ob die Ziele funktionieren könnten. Und ich bin mir nicht sicher, ob das irgendwie sonderlich wertstiftend ist. Also ich bin offen dafür, wenn jemand weiß wie es funktioniert. Dann jederzeit gerne. Aber ich kann es dir nicht genau sagen. Und dieses „Wir verändern dauernd kleinteilig einen bestimmten Part von dir“, habe ich nicht so als wertstiftend empfunden. Was aber heißt, also du hast eine klare Rollenbeschreibung und es ist klar, welche Roles und Responsibilities du hast und die verändern sich über die Zeit und du übernimmst einen gewissen Verantwortungsbereich - das halte ich für ausgesprochen wertstiftend. Aber das halt sehr fluent zu halten, dauernd zu ändern und sehr kleinteilig aufzubrechen, ist im OKR-Kontext nicht so hilfreich, weil du versuchst ja möglichst viele Konstanten in der Rolle zu haben und nicht möglichst viele Friktionen.  #00:03:39#

Teilnehmerin: Okay.  #00:13:41#

Marco: Ist der Kontrast mit dem Projektgeschäft an der Stelle auch klar geworden? #00:13:45#

Teilnehmerin: Ja, der ist auf jeden Fall klar geworden. Wie gesagt, wir sind noch Newbys, was das alles angeht. Deswegen Danke schon einmal für die ganzen Hinweise und auch für das kritische Feedback, oder nicht das kritische Feedback, aber deine ehrliche Einschätzung diesbezüglich. Das ist auf jeden Fall wertvoll, vielen Dank! #00:14:06#

Marco: Sehr gerne. Also komm gerne wieder und berichte von deinen Erfahrungen, wenn du ein bisschen weiter geschritten bist. Aber da sind so ein paar ideologische Sachen, die sich möglicherweise so ein bisschen widersprechen.  #00:14:19#

Teilnehmerin: Okay, alles klar. Danke.  #00:14:21#

Marco: Gerne. Gregor.  #00:14:24#

Können sich zwei Partner-Unternehmen über OKRs gemeinsame Ziele setzen?

Teilnehmer-Frage: Hallo in die Runde. Ich bin wie Franziska neu dabei, OKR ist für mich auch Neuland. Ich bin sehr wissbegierig, da auch viel zu lernen. Wir sind ein Familienunternehmen in vierter Generation. Wir bauen Lichtwerbung, sind 25 Mann stark und sind vor kurzem eine strategische Allianz mit einem befreundeten Unternehmen eingegangen, auch aus der Lichtwerbung, das doppelt so groß ist. Und jetzt wollen wir auch gemeinsame Ziele definieren, gemeinsame Kundenakquise betreiben, gemeinsame Projekte umsetzen und das so weit treiben, dass sich sogar auch die beiden Unternehmen sozusagen auch auf Teamebene kennenlernen und miteinander auch in Kontakt treten sollen, sodass es dann bestenfalls eine übergeordnete Struktur ergibt, damit man im Markt gemeinsam agieren kann. Und wir sind drei Geschäftsführer und drei Prokuristen und haben uns überlegt, ob OKRs im Endeffekt uns selber auch eine Struktur geben können, um auch die langfristigen Ziele entsprechend zu verfolgen. Ob das so eine Struktur sein kann. Und da war natürlich auch für uns die Frage: Ist es sinnvoll dann über die gesamte Gruppe, Truppe beider Unternehmen das gemeinsam einzuführen? Oder ist es sinnvoller, dass es jedes Unternehmen für sich einführt und dann noch eine dritte Ebene darüber? Das wäre meine erste Frage, die ich dazu habe.  #00:16:08#

Marco: Das hängt wahrscheinlich ziemlich stark davon ab, wie die unterschiedlichen Strömungen sind, wer Einfluss auf was nehmen will. Also wenn ihr sagt, darüber sitzt ein dreiköpfiges Managementteam und wir legen alle Ressourcen auf einen Tisch und dieses dreiköpfige Managementteam verteilt alle Themen auf alle Ressourcen oder kann sozusagen moderieren, dass die Ressourcen auf die Themen richtig verteilt werden, und es gibt keine Partikularinteressen, dann macht es wahrscheinlich Sinn, dass gleich als Eins zu betrachten. Wenn du allerdings davon ausgeht, dass sagen wir mal 60 Prozent der Interessen deckungsgleich sind und die verbleibenden 40 Prozent jeder Bereich für sich selber irgendwie beansprucht und unterschiedlich verwendet, also ihr setzt auf A, die anderen setzen auf C, es gibt aber sozusagen keinen gemeinsamen Nenner, um das Thema zu vereinheitlichen, dann würde ich es wahrscheinlich erst einmal so machen, dass man die zwei einzelnen Stränge betrachtet. Also du kannst ja OKRs als Framework ganzheitlich, gemeinschaftlich einziehen und ausrollen. Die Frage ist nur: Wer kriegt woher seine Ziele? So. Ich würde immer darauf gucken und sagen: Naja, das klingt erst einmal nach so einem M&L Thema, also so würde ich es erst einmal behandeln. Ob das darüber steht oder nicht. Und ich würde sagen: „Wir tun so, als wäre es eins, auch wenn möglicherweise die Gesellschafterstruktur hier unterschiedlich ist und versuchen das über ein ganzheitliches Management zu steuern.“ Dann würdest du am schnellsten auf die sozusagen abgestimmten Ziele kommen, weil du dann davon ausgehst, dass wenn ihr komplett aus A und C euch einigen könnt, dass wenn ihr beide B macht, mehr bei herauskommt. Das unterstellt aber auch ein Stück weit, dass es irgendwie synergetische Effekte gibt und dass es nicht total egal ist, was der eine oder andere Trakt macht. Aber so hatte ich dich ja verstanden.  #00:18:16#

Teilnehmer: Genau. Okay, die Frage wäre natürlich, wenn man bei solchen Runden immer mit drei Geschäftsführern und drei Prokuristen zusammensitzt, entstehen viele, viele Ideen und Gedanken. Und da eine gewisse Ordnung reinzubringen ist nicht immer leicht.  #00:18:34#

Marco: Das ist es bei dem ganzen Spiel nicht, aber das ist ja genau die Kunst von der ganzen Geschichte. Also Ideen haben ist nicht schwierig, Ideen zu exekutieren und zwar so lange, bis wirklich etwas dabei rauskommt, das ist der schwierige Teil. Das heißt man muss die neuen Ideen wieder hinlegen und auch wenn es deine eigenen sind oder vielleicht wenn dein Kollege was erfunden hat und du sagst: „Das ist sogar besser als das, was ich erfunden habe!“, musst du vielleicht deine eigenen Sachen hinlegen. Und das dient ja dazu, dass ihr sozusagen in der Runde, ich sage mal ein bisschen provokativ, nicht die Mannschaft damit belästigt, dass ihr euch nicht einig werdet. So, und wenn du auch noch über zwei Stränge mit zwei unterschiedlichen Beteiligungs- oder klassisch ausgedrückt Machtverhältnissen hast, dann kann es natürlich da zu irgendwelchen Verwirbelungen kommen. Umso wahrscheinlicher ist es, dass es allen Beteiligten gut tut, wenn ihr das auf der Ebene für euch glatt zieht und sagt: „A, B, C - das sind die Themen“, und dann kommt aber auch kein Störfeuer von dem einen oder anderen in den jeweiligen Bereich rein.  #00:19:44#

Teilnehmer: Okay.  #00:19:45#

Marco: Glaubst du, dass ihr das hinbekommt, euch auf der Ebene auf die Themen zu fokussieren? #00:19:49#

Teilnehmer: Also wir haben uns comitted, das wirklich als gemeinsame Aufgabe zu verstehen.  Dass wir unser Unternehmen gemeinsam auf den Weg bringen wollen. Dass wir auch wirklich uns ergänzen wollen und in der gesamten Struktur nach außen auch so auftreten wollen. Insofern kann ich mir das gut vorstellen, dass die anderen Personen das auch wirklich so umsetzen. Ob das im Team gelingt, ist natürlich die nächste spannende Frage, wieweit wir die Teams aufeinander einstimmen können. Dass sie sich auch genauso in diesen ich sage mal neuem Umfeld wiederfinden. Wie wir es schon als Geschäftsführer und Prokuristen tun oder Gesellschafter.

Marco: Aber die Wahrscheinlichkeit ist am höchsten, wenn ihr das auf dem Level schafft und committet und wenn du einen Tipp dazu haben willst, fangt euch gegenseitig ein. Weil das ist das größte Problem, dass dann doch einer kommt und sagt: "Ich habe heute Morgen geduscht und ich hatte eine mega Idee. Komm ich sage das den Kolleginnen und Kollegen mal. Das müssen wir machen das ist auf jeden Fall sonst ist die Idee weg." Und das ist ja der größte Verhinderungsgrund für den Erfolg. Und deswegen gerade wenn ihr die Chance habt euch da gegenseitig einzufangen dann ist, dass das zentrale Erfolgsrezept. #00:21:15#

Teilnehmer: Okay, vielen vielen Dank. #00:21:19#

Marco: Gerne. Dann geht es weiter mit Katharina. #00:21:23#

Machen OKRs auch für Einzelunternehmer*innen Sinn?

Teilnehmer-Frage: Ja, Dankeschön. Ja, ich schließe mich mal Gregor und der Franziska an. Ich bin auch das erste Mal dabei und noch so ich sage mal ein Newbie in der OKR-Welt. Und ich hätte eine Frage auch zu Organisationsstrukturen. Und zwar bin ich in der Fitness und Sportbranche tätig. Und in der Branche gibt es sehr viele Einzelunternehmer und Unternehmerinnen beziehungsweise sehr kleine Gründerteams. Zum Beispiel als Personal Trainer hat man vielleicht noch ein zwei Mitarbeiter oder Kollegen, sonst ist man aber meist alleine unterwegs. Und in meiner Masterarbeit würde ich jetzt ganz gerne versuchen, die Welt OKR und Einzelunternehmer zusammen zu bringen und hätte da die Frage, ob es deiner Meinung nach Bedarf gibt für Einzelunternehmer und OKR Frameworks. Ob das überhaupt zusammenpasst und wenn ja, welche Anpassungen du jetzt zum Beispiel vornehmen würdest, was diesen klassischen OKR Framework angeht? #00:22:30#

Marco: Also ja, ich glaube daran, dass das Nutzen stiftet, weil im Prinzip ist das die kleinste Anwendung des Tools ist ein Zettel und ein Stift drei Monate Zeit ein paar schlaue Gedanken, was ich mit meiner Zeit anfangen will, um dann eine Review zu machen, was hat denn das gebracht und waren das die richtigen Themen. Und ich habe ich wirklich das gemacht, was ich vorher auf den Zettel geschrieben hatte. Oder wollte ich das eigentlich aber gemacht habe ich etwas ganz anderes. Das ist schon mal der Kernnutzen, den kriege ich als Einzelperson auf jeden Fall aus diesem Framework heraus. Das spricht schon einmal stark dafür, das zu tun. Wenn ich dann noch sage: "Okay ich habe noch ein zwei Kolleginnen Kollegen mit denen ich das gemeinsam irgendwie machen will und gerade, wenn ich ein kleines Team bin ist jegliche Kommunikation mit den anderen geht ja massiv von meiner Zeit ab in der ich produktiv bin. Das heißt wenn ich ein zehn Personenteam manage ist Teil meiner Aufgabe zu managen. Aber wenn ich eigentlich einen Hauptteil auch des operativen Umsatzes bringe und vor allem dann noch so ein bisschen meiner Zeit darauf verwende, dass eins zwei drei Personen auch dann noch irgendwie mitmischen geht das ja meistens ein bisschen unter. Wenn ich dann aber die Gelegenheit habe im Vorfeld ganz klar zu sagen was wollen wir eigentlich was soll denn da rauskommen wo setzen wir darauf und wie gehen wir das Ganze an? Und wann ist das für dich ein Erfolg? Und wie viel Zeit hast du da hineinzustecken und was glaubst du was dabei herauskommst? Dann haben wir eine gute Basis. Eine gute Analogie in einem großen Unternehmen da heißt es wir haben Werkstudenten Praktikanten sollen wir mit denen auch UKAs machen? Das ist herrlich, wenn du jemanden hast der A total gerne selbst organisiert arbeiten will einen klaren Rahmen hat mit dir darüber kommunizieren kann. Aber wenig Management Attention kriegt dann ist das ja ein total wertstiftendes Tool neben den Effekten die es hat, wenn ich das für mich selber mit dem Zettel und dem Stift jedes Quartal wieder mache. Von daher würde ich schon deutlich sagen, also ob es da eine Nachfrage gibt kann ich dir nicht sagen aber klingt danach als ob das irgendwie Sinn machen würde das zu tun. #00:24:59#

Teilnehmerin: Dankeschön. Siehst du sonst so auf den ersten Gedanken sage ich mal denn schon groß Schwierigkeiten, was das angeht? Okay, erstmal bei Einzelunternehmern, was würde dir da so spontan in den Kopf kommen? #00:25:14#

Marco: Schwierigkeiten? (Teilnehmerin: Hindernisse ja.) Eigentlich keine, weil du hast ja alles im Griff. Also du kannst ja deine Realität irgendwie selbst gestalten und die größte Schwierigkeit ist wie jeder der mit OKRs arbeitet die Disziplin sie auch einzuhalten. Jeden Tag hinzugehen und zu sagen: "Was hatte ich denn da aufgeschrieben?" Es durchzulesen und dann auch meine Handlungen davon beeinflussen zu lassen. Ich glaube das ist die größte Schwierigkeit, wenn du noch ein Team mit 50 Leuten hast und wenn du in einer größeren Organisation ist kann man auch delegieren. Wenn jetzt hier der Wasserhahn klemmt dann musst du dich leider auch darum kümmern. Das heißt die Distraktion werden wahrscheinlich kleinteiliger und drängender. Ob sie deswegen jetzt immer wichtiger ist muss jeder für sich selbst beurteilen. Das ist so ein bisschen wahrscheinlich das Herausforderungslevel. Aber das Framework als solches hat keine Einschränkungen, wenn du das meinst und im Einzelunternehmen einsetzt. Weil es dann auch superschlank ist. Du brauchst ja keinen zwei-Tagesworkshop mit zehn Leuten machen um deine Ziele zu definieren. Sondern du setzt dich selbst ein paar Stunden hin und definierst deine eigenen Ziele und machst deine eigenen Reviews. Hier wäre die deutliche Empfehlung das schriftlich zu tun dann kannst du eigentlich damit durchstarten. #00:26:39#

Teilnehmerin: Okay, Dankeschön. #00:26:42#

Marco: Gerne. Philipp glaube ich. #00:26:48#

Wie führt man OKRs am besten ein, um schnell positive Effekte zu bekommen?

Teilnehmer-Frage: Hallo, ich bin Philipp danke für deine und eure Zeit. (Marco: Gerne.) Ich habe bisher in einem anderen Mittelständler in der gleichen Branche OKRs schon einmal eingeführt. Und damals war der Ansatz: mein Chef und ich waren davon total überzeugt wir haben dann das Team überzeugt, weil das eine globale Digitalisierungsabteilung war dann andere Teams versucht zu überzeugen. Und ein bisschen das Management in höherer Ebenen mitinvolviert und zumindest gesagt, dass wir das machen und das ein bisschen vorgestellt. Jetzt bin ich im neuen Unternehmen und habe gesehen, dass es mir persönlich einfach zu langsam ging. Für den Nutzen den ich denke, dass ich denen stiften kann und jetzt bin ich im neuen Unternehmen auch im Mittelstand auch eine eher zurückwankende Industrie die sich da sicherlich eine Scheibe von anderen abschneiden kann. Und ich überlege wie könnte man es am besten einführen beziehungsweise wen müsste ich sozusagen pitchen mit dem Gedanken die Ziele etwas anders definieren um da besseres Alignment zu haben. Wo ich da am besten ansetzen kann um möglichst schnell voranzuschreiten? #00:28:05#

Marco: Kannst du zwei Sätze zum Aufbau sagen, also wie groß wie viel Personen im Leadership-Team sind? Ist es Inhaber geführt? #00:28:15#

Teilnehmer: Ja, es waren beides Unternehmen in Familienbesitz. Jetzt in dem Unternehmen ist es so, dass wir eine sehr kleine globale Abteilung haben. Dann ein größeres regionales Team für die Region EMEA und dann in Deutschland wieder weniger Leute wo ich jetzt bin, die eher ausführend tätig sind. Aber trotzdem noch Strategie für das einzelne Land dort sind es bei uns in Deutschland ungefähr 30 Leute. Wovon ich so erst mal einer bin es wäre aber ist aber gerade dieses deswegen sehe ich so ein großes Potenzial, dass es im Vergleich zu anderen Unternehmen so ist, das sowohl meine Teamleitung also das wäre jetzt eine Hierarchie eine Ebene über mir. Oder der Abteilungsleiter darüber sowohl als auch unser Deutschland-Chef und Europa-Chef super offen sind für jegliche Themen der Art. Und ich an jeden von denen herangehen könnte es mit denen diskutieren könnte. Deswegen bin ich gerade in diesem Zwiespalt, dass ich sage, bringe ich das erst einmal im Team ein und diskutiere die Thematik da? Oder versuche ich direkt andere davon zu überzeugen, dass die es erst einmal auf ihre Ebene durchbringen? #00:29:33#

Marco: Die Frage muss wahrscheinlich zweigeteilt beantwortet werden. Wenn es dir darum geht, den größtmöglichen Effekt so schnell wie möglich zu fabrizieren, dann würde ich so weit oben anfangen, wie du kannst. Der beste Ansprechpartner wäre, die Familie zu sagen: "Schaut mal hier entscheiden wir über den schlauesten Einsatz unserer Ressourcen. Wenn wir dazu ein gutes Framework haben besser und schlauer über den Einsatz über Ressourcen nachzudenken dann ist das langfristig offensichtlich die schlaueste Möglichkeit die wir in Deutschland kennen um ein Unternehmen zu steuern. Klingt für ein Inhaber geführtes Unternehmen erst mal wahrscheinlich nicht abwegig. Von da aus runter klingt es mir jetzt so, als ob es uns da irgendwie eine Matrix treffen könnte und dann wird es schnell auch politisch. Also das eine Headquarter und dann kommen so ein paar Landesgesellschaften und die einen steuern das Produkt und die anderen eher Vertrieb. Und dann müssten die einen das Vertreiben was die anderen produziert haben. Jetzt mal so fiktiv gedacht, das sind jetzt die üblichen verdächtigen Probleme die einem da begegnen. Das wird ja immer komplizierter je weiter du herunterkommst je weniger der Hebel hast du selbst in der Hand. Die sind dann schon vorgeschrieben. Wenn du für das Gesamtunternehmen am schnellsten am meisten herausholen willst und vor allem am wenigsten Aufwand und Schmerzen hineinstecken willst dann die operative Geschäftsführung ganz oben. Oder der Inhaber wäre die idealste Ansprechstation, wenn die immer nicht ganz so verfügbar ist dann von da aus ein oder zwei Etagen weiter unten. Der zweite Part ist was willst du für dich erreichen? Also was ist dein Wirkungskreis und wie lange willst du warten bis es von oben den Segen regnet? Wenn du sagst: "Ja gut das kann ich schon machen aber bis es hier angekommen ist dauert das zwei Jahre." Dann ist dir ja auch nicht geholfen und dann ist vielleicht die Antwort beides. Also so (?mäßig) zu schauen ich weiß es ist nicht optimal aber wir fangen in meinem Team in meinem Bereich mal an. Vielleicht ist eine Etage über dir noch schnell bereit und sagt: "Komm das machen wir jetzt mal. Du hast das angeschleppt und ich finde das okay wir probieren das mal an. Darüber wird es dann politisch lass es deshalb lieber." Wo man schnell man anfangen kann und den Nutzen generiert wohl wissend, dass wir an der einen oder anderen Stelle der Rahmen von dem Benefit cuttet den du haben könntest, wenn du es ganz hättest. Und gleichzeitig an der anderen Stelle wahrscheinlich Interessen zu schaffen und zu sagen: "Schaut euch das mal das könnte euch oder uns total helfen. Ich würde mir wünschen, dass die Themen die auf uns hier einprasseln und über die wir entscheiden müssen, wenn die über dieses Frameworking kämen, weil wir arbeiten schon damit. Dann wären hier quasi kompatibel und dann hätten wir Kompatibilität zu den anderen Abteilungen in meinem Land zum Beispiel. Oder die hätten Kompatibilität zu den anderen Landesgesellschaften. Und das sind dann so die Argumente mit denen du das von sich aus ausrollen lasst. Wenn du erst die Showcases hast das hängst so ein bisschen von der Kultur, Veränderungsbereitschaft und Offenheit ab, darauf schnell zu reagieren würde ich sagen. #00:33:08#

Teilnehmer: Ja, vielen Dank. Super und nehme ich so mit, mein Problem ist natürlich da, ich werde es probieren möglichst weit oben. Ich glaube, da gibt es viele Wege, gerade in so einem Unternehmen. Aber dieses zusätzlich Bottom Up zu gehen, da ist meine Angst so ein bisschen gewesen, wenn ich zu schnell das eben mache, dass die Leute sagen: "Ja gut probieren wir mal aus." So nach dem Motto und das eben halt nicht richtig und sich Zeit nehmen. Sondern ich mache das nur mal nebenbei und sage schon einmal so: "Schaut euch Ziele an könnten wir das nicht so und so." (Marco: Das würde ich nicht machen.) Genau. #00:33:46#

Marco: Also es ist dieses wasch mich aber mach mich nicht nass, das bringt nichts. Sondern du musst sagen: "Wir machen jetzt okay A von dir aus, wenn man klassisch hierarchisch mal darauf schauen würde von dir aus abwärts. Oder sozusagen neben dir und über dir da sagt man: "Wir machen (?Full stop) und wir machen es richtig. Wir wenden es sauber an wir halten die Meetings wir halten uns an die Regeln aber wir wissen, dass für bestimmte Restriktionen haben, weil bestimmte Rahmenbedingungen nicht optimal sind. Das heißt erstens zweitens drittens die anderen Abteilungen rechts und links machen nicht mit. Die übergeordneten machen Areas oder Vertriebsgesellschaften in anderen Ländern machen nicht mit. Mit denen müssen wir Formate finden uns auszutauschen abzustimmen und so weiter. Also das Regelwerk sauber zu installieren konsequent umzusetzen und innerhalb des Bereiches dann nicht zu sagen: "Ja hier hast du einen Businessplan da hast du die Ziele von dem einen von der Matrix hier sind die Ziele von der anderen Richtung aus der Matrix. Jetzt haben wir etwas von OKR gelesen lass und dass doch auch noch einmal ausprobieren." Das ist Käse. Du musst dann halt sagen: "Wir steuern ab hier mit OKRs dann schaust du dir an was sind die unterschiedlichen Interessensgruppen. Mit welchen Aufforderungen kommen die denn auf dich zu? Und das versuchst du in ein einheitliches OKR-Bild zu überführen. Und dann von da aus sauber weiter zu steuern das heißt den Rest deiner Organisation nicht mit dem Chaos unterschiedlicher Zielfeuerrichtung sozusagen zu behelligen. Sondern du sagst: "Warte mal ich sortiere das hier mal." Legst du die Karten erstens zweitens drittens darauf setze ich. Viertens fünftens sechstens das muss leider ohne uns klarkommen. Und das dann entsprechend zu steuern und sozusagen den Diskurs mit den anderen zu suchen. "Hey wir machen OKRs wir haben uns auf das committet. Da muss ich dir leider sagen da kannst du mit keiner Unterstützung von uns rechnen und so versuchen die anderen in den Diskurs zu ziehen. #00:35:51#

Teilnehmer: Ja, vielen Dank, ich werde es probieren und melde mich dann wieder. #00:35:54#

Marco: Ja, komm gerne vorbei und berichte über den (lacht) Teilerfolg oder schicke auch gerne die Inhaberfamilie vorbei, wenn die Fragen haben, auch dafür sind wir offen. #00:36:07#

Teilnehmer: Mach ich danke. #00:36:08#

Marco: Sehr gerne. Svenja. #00:36:11#

Wie kann man einen guten Überblick der Ziele und Ressourcen behalten?

Teilnehmer-Frage: Ja hi Dankeschön genau auch bei uns vielleicht ein kleiner Hintergrund-Kontext. Wir sind ein recht kleines Unternehmen mit 30 Mitarbeiterin im Bereich Education Technology und sind auch gerade so auf der nicht Zielgeraden, sondern Startspur den ersten Workshop zu machen und jetzt eben das Ganze einzuführen. Es kommt jetzt immer wieder die Frage auf, wie man eigentlich abschätzt wie viele und welche OKRs in so einem Dreimonatszyklus überhaupt realistisch schaffbar sind. Auch natürlich immer unter Berücksichtigung der Ressourcen die in diesem Zyklus zur Verfügung stehen. Weil gerade, wenn man nicht so viele Mitarbeitende hat fällt es schon einmal ins Gewicht, wenn eine Person dann zwei Wochen Urlaub hat in diesen drei Monaten. Und ja gibt es da irgendwie best practises wie man solche Os und die KRs den Aufwand oder die Komplexität schätzt in welcher Form auch immer. Oder ist das gar nicht der Erfahrung nach nicht notwendig. Groovt sich das über die Zeit ein? Was sind da deine Erfahrungen und Tipps? #00:37:20#

Marco: Also, wenn du es mit einem kleineren Team machst, lohnt es sich. Wir gehen jetzt erst einmal davon aus, du kannst deine Ressourcen selbst einzuschätzen und du versuchst nicht, die Ressourcen der anderen zu belegen. Wenn du davon ausgehst, dass du deine eigenen Ressourcen nimmst, lohnt es sich, eine Art Nebenrechnung zu machen. Und zu sagen, wie viele Tage habe ich denn? Grundsätzlich 20 Tage im Monat mal drei Monate, sage ich so round about 60 Tage. Dann sind noch irgendwie paar Leute krank und es ist Urlaub und es sind irgendwelche besonderen Vorkommnisse. Und dann hast du ja so ungefähr eine Anzahl an Tagen, die du mal so hast. Einfach mal so um ein Gefühl dafür zu bekommen, was habe ich denn eigentlich in dem Quartal planbar an Ressourcen übrig? Und dann versuchst du zu sagen okay, wenn du jetzt die (?Results) formuliert hast kannst du ja sagen wie viel dieser Ressourcen wird denn da wahrscheinlich draufgehen prozentual? Also im Verhältnis von dem was du hast wie viel muss ich denn da wahrscheinlich einplanen um dieses Resultat mit der erwarteten Höhe von dem Resultat also mit den Zahlen die du auch dagegengesetzt hast. Wie viel muss ich denn dafür ausgeben? Eine ganz grobe Rechnung und wenn du das mal so neben dem OKR-Set machst dann kannst du einen Strich darunterziehen und dann wirst du wahrscheinlich feststellen, dass dann nicht mehr wenn du eine Person anschaust 60 sondern eher 80 90 120 Tage sind. Dann kommt der übliche Prozess man lügt sich in die Tasche und sagt: "Na ja das dauert doch nicht viel das geht in zwei." Wenn du dann aber mal schaust wie lange hat es gedauert? Es hat nicht vier, sondern acht gedauert (lacht). Man überschätzt wahnsinnig was man irgendwie in eins zwei drei Tagen oder in so einem Quartal als einzelne Person leisten kann. Wenn ich das schon überschätze, überschätze ich massiv was die Gruppe leisten kann. Aber ich unterschätze wahnsinnig was so eine ganze Gruppe in einem Jahr leisten kann. Von daher versuche ich mich so ein bisschen einzupendeln und muss sagen nicht dauernd zu sagen: "Ja komm das auch noch. Das ist nicht vier das kriegen wir auch in zwei hin." Sondern hier wirklich versuchen einen realistischen Blick auf die Sache zu haben. Wenn du dann ein Stück komplexer werden willst oder wenn die Strukturen irgendwie ein bisschen größer werden dann ist ja die Frage vor allem auch kann ich das überhaupt einschätzen also sind Personen Tage die richtige Denkrichtung? Weil ist Zeit die richtige Größe, dass zu ähm zu bewerten? Oder ist es vielleicht wie es so in agilen Methoden wie (?Scrum) gemacht Komplexität die richtige Frage. Also dem ganzen Tag eine T-Shirt-Size zu geben und zu sagen: "Ist es eher ein M oder ein L-Thema und wie komplex ist das Ganze? Wie viel Anstrengung und wie viel Unbekanntheit steckt denn darin? Und nicht wie viel Zeit braucht das?" Das kannst du natürlich gut über dieses relativieren machen also zu sagen: "Hey der Erfahrungswert vom letzten Quartal gibt mir ein ganz gutes Gefühl dafür. Wenn das letztes Jahr ein M war ist das hier mindestens ein L und nicht ein S. So konntest du ja dann über die Quartale langsam dazu die Ressourcen die du brauchst oder die du hast besser auf die Themen zu mappen. Und vor allem wenn du IT-Ressourcen mit dem ganzen Thema sozusagen versucht zu priorisieren dann brauchst du natürlich auch Schätzverfahren, die diese Herausforderung irgendwie abbilden können. Und dann hat sich den benennen der (?Backload-Prozess) den gibt es auf unserem Blog auch beschrieben eigentlich ganz gut bewährt. Dass du hingehst und sagst jedes Team muss im Vorfeld die Möglichkeit haben die Anforderungen an die knappste Ressource was in der Regel heute IT ist zu formulieren. Und dafür eine Antwort zu kriegen was die glauben wie komplex das Thema ist. Also genauso eine Schätzung in diese T-Shirt-Size zu kriegen, damit du eben nicht davon ausgehst: "Na ja wir verhandeln jetzt einmal im Workshop ich sage dir ich will eine App und du sagst ich weiß nicht ob ich das packe aber ich versuche es mal." Weil damit kommen wir ja nicht weit. Sondern ich gebe dir vorher die Möglichkeit zu sagen, schau dir das mal bitte an. Ich hätte gerne das von dir. Das und das das ist was es können soll. Du sagst mir nicht im Vorfeld ob du es machen kannst oder nicht. Du machst dir aber selbst ein Bild davon wie groß es ist und gibst mir zurück, dass es eher ein L-Thema ist. Und dann können wir im Workshop gemeinsam darüber entscheiden. Passt das noch hinein in die Kiste oder nicht. Über den Zeitverlauf ist es genau wie du gesagt hast, du lernst ja dazu also kannst du dir so ein bisschen vorstellen wie so Umzugskisten packen und Bücher reinlegen. Am Anfang geht man das ist eine Umzugskiste und ich habe hier einen Stapel Bücher das geht da locker hinein. Nachdem du das dreimal aufgesammelt hast, weil du gemerkt hast der Boden hat nicht gehalten oder die Umzugskiste kann niemand mehr tragen. Dadurch lernst du, dass man die Umzugskiste nicht bis zum Deckel vollpacken sollte sondern halt nur ein bisschen weniger da reinpasst. Je nachdem wie schwer die Bücher sind. Das ist glaube ich der gleiche Prozess den du bei diesem Priorisieren der eigenen Ressourcen und das Matching auf die Ressourcen auch durchlaufen musst. Macht das Sinn? #00:42:53#

Teilnehmerin: Ja, ja super. Werden wir mal so ausprobieren und über Monate wahrscheinlich einfach für uns herausfinden, was da das richtige Maß ist. #00:43:01#

Marco: Das brauchst du eins, zwei Quartale, um das Thema zu kalibrieren, um selber irgendwie für die Unternehmung so ein bisschen herauszufinden, was können wir denn eigentlich verkraften. Wie groß sind die Themen? Und auch immer diese Vergleichbarkeit zu schaffen. Sehr gut, dann Philipp. #00:43:20#

Wann sollte man individuelle OKR-Sets definieren und wann nicht?

Teilnehmer-Frage: Hi! (Marco: Hallo.) Kurz zum Hintergrund bei mir handelt es sich auch um ein mittelständisches Unternehmen. Wir sind zwar etwas größer mit 900 Leuten aber ganz konkret bei mir in der Abteilung wir sind ein Zehn-Mann-Team. Es geht um das Thema Aus- und Weiterbildung von physischen Veranstaltungen über gedruckte Lernbücher / Broschüren bis hin zu E-Learnings und E-Trainingsplattformen und Inhalte. Und wir sind da sichtlich im Moment so die einzigen die angefangen haben mit OKRs zu arbeiten. Wir arbeiten allerdings relativ autark das heißt wir haben bei uns quasi im Team komplette ja die Verantwortung für Profit et cetera. Das heißt ist das gar nicht das Problem, dass da der Unternehmenskonzern oder die Führungsspitze noch nicht dranhängt. Wir machen das jetzt das dritte Quartal sozusagen und stolpern insbesondere immer wieder über Themen, wenn es darum neue OKRs aufzusetzen. Und ein ganz konkretes Ding dabei ist tatsächlich, da wir zehn Mann sind hat jeder von uns auch einen relativen großen Eigenverantwortungsbereich. Er hat ganz klar definierte Zuständigkeitsgebiete und kann in diesen relativ schalten und walten. Und dadurch stellt sich für mich auch immer die Frage Team-OKRs versus individuelle OKRs. Wir haben die letzten Quartale oder auch jetzt sind wir gerade dabei das immer nur auf Teamebene zu machen. Ich sehe da natürlich immer das Risiko dass das Involvement einzelner Personen unter Umständen ein bisschen darunter leidet. So und da andere so vielleicht nach dem Motto: "Wir arbeiten ja alle daran. Da kann ich mich auf andere Sachen konzentrieren." #00:45:07#

Marco: Für zehn Personen ein Team? #00:45:12#

Teilnehmer: Genau. #00:45:12#

Marco: Okay ... #00:45:14#

Teilnehmer: Ja, genau. (Marco: Okay.) Für mich war das bis jetzt immer so eigentlich könnte das jetzt bei der Größe und bei den Freiheiten die wir einzeln haben könnte das funktionieren. Oder wäre das wo du gleich sagen würdest mache das auf jeden Fall gleich individuell für jeden Einzelnen? #00:45:35#

Marco: Ja, also die Grundidee ist ja je heterogener der Aufgabenbereich und je autarker, desto mehr Sinn macht ein einzelnes OKR-Set. Der Gegenentwurf nenne ich es mal ist ein Callcenter. Du hast ein Callcenter-Team von zehn Personen, jeder Callcenteragent oder jede Kollegin und Kollegen da machen relativ homogen einen ähnlichen Job. Und da ist wahrscheinlich nicht so hilfreich, dem einen was anderes zu sagen als dem anderen. Wenn du jetzt aber davon ausgehst, du hast ein Personenteam von zehn Personen. Und die einen machen Inhalte und die anderen programmieren etwas. Und die dritten sorgen dafür, das der Traffic auf euren Formaten ist, dann sind das ja hochgradig unterschiedliche Aufgaben. Und ich brauche aber von jedem sein (?Buy-in) damit da am Ende etwas dabei herauskommt. Das heißt also, wenn ich dir sage am Ende versprichst du mir ich verkaufe drei von diesen neuen Ausbildungsformaten um jetzt im Beispiel zu bleiben. Dann kannst du mir das ja nur versprechen, wenn hinter dir drei Personen stehen wo dir da eine verspricht: "Hey ich sorge dafür, dass wir neue Inhalte haben." Die nächste verspricht dir dafür, dass die technologische Plattform da ist wo sie sein soll. Und eine weitere Person kommt dazu und sagt: "Ich habe dafür gesorgt, dass wir Traffic haben und zwar die richtigen Leute die das auch interessiert." Aus dem gesamten Blumenstrauß wird so etwas wie das Ergebnis was wir am Ende haben wollen. Wenn du das nicht so ganz im Vorfeld abspannst und im Sinne was ist denn dein Beitrag den du bringst? Dann musst du es ja über Projektmanagement steuern. Dann bist du ja derjenige der sagt ich habe die Verantwortung ihr bestimmte Ergebnisse hinzukriegen. Weil das habe ich ja versprochen. Wenn ich das aber hinkriegen will, dann muss ich halt nitty-gritty im Operativen die ganze Zeit versuchen das hinzukriegen. Was meistens ein Reflex ist den versuchen wir zu unterbinden ist, dass man innerhalb eines OKR-Set Verantwortlichkeiten definiert. Das macht aber keinen Sinn, weil sonst wäre es nicht das OKR-Set von diesem sagen wir mal Set-Owner. Sonst wäre es ja das OKR-Set von jemand anderem. Sondern wir versuchen zu sagen der OKR-Set-Owner verantwortet das ganze Set und dann gibt es darunter Teilbereiche, die auch wieder ihre Rollen und Verantwortlichkeiten haben. Und wenn die heterogen dann kann man natürlich sagen innerhalb der Rolle und der Verantwortlichkeit lieferst du mir in den nächsten drei Monaten folgende Beiträge zum großen Ganzen. Je autarker es ist und je heterogener die Aufgaben sind, desto mehr Wert generierst du aus diesen personal OKR-Sets. Weil du damit auch so ein bisschen den Rahmen setzt und den Leuten etwas an die Hand gibst was soll denn eigentlich dabei herauskommen, wenn wir in drei Monaten fertig sind? #00:48:53#

Teilnehmer: Okay, das heißt, man hätte dann quasi wir würden als Team ein übergeordnetes OKR setzen und dann müsste das dann idealerweise bricht man das dann herunter auf die einzelnen Mitarbeiter und formuliert damit auch gleich aus, was deren Beitrag am Ende des Tages dazu ist. #00:49:11#

Marco: Genau also das Gegenereignis macht auch keinen Sinn, dass du nur personal Sets hast, dann weißt du halt nicht, ob die Summe der Einzelteile zu dem ganzen wird. Weil du nicht definiert hast, was soll denn das Ganze sein? Und auch hier wieder knappe Ressourcen A B C D E alles gleichzeitig geht nicht. Also musst du dich auf der Ebene des Ganzen entscheiden. Bringen wir jetzt Kurs A heraus oder B? Beides geht nicht. Und wenn du das auf dem Level definiert hast dann kann darunter jemand sagen: "Wenn wir jetzt Kurs A rausbringen und verkaufen wollen muss ich ganz andere Leute akquirieren. Wenn wir A machen als B und deswegen definieren wir das oben. Und dann breche ich das auf meine Ebene herunter und kaufe anderen Traffic. Als wenn ich das für den anderen Kurs tun würde. #00:49:55#

Teilnehmer: Hm ja, cool. Das beantwortet auf alle Fälle für mich eine weitere Frage, die ich hatte. Ich hatte noch eine, aber ich stelle die gerne zurück (Marco: Nein.) damit andere zum Zug (Marco: Mach.) kommen. Dann nächste größte Herausforderung bei uns tatsächlich auch und ich glaube ich habe das schon einmal gesehen, dass du das in einem anderen Clip von euch auch gesagt hattest OKRs versus Tagesgeschäft. Und du hast glaube ich schon einmal gesagt das macht keinen Sinn, wenn das operative Tagesgeschäft eben nicht involviert ist. Ist tatsächlich einfach auch eine Riesenherausforderung so wie dieser OKRs benutzt haben die beiden letzten Quartale. Es gibt einen Fokus von all diesen To-do die wir eigentlich haben. Legt einen Fokus auf zwei bestimmte Plattformen wir sagen: "Die möchten wir jetzt voranbringen." Beinhaltet aber dadurch natürlich nicht die selbstverständlich fortlaufende Pflege von irgendwie allen andere Plattformen die wir eben auch noch haben. #00:50:54#

Marco: Es ist ja ein Tradeoff ich versuch es mal aus einer anderen Ecke anzufliegen. Die sich von der unterscheidet, die du möglicherweise schon kennst. Im Bezug auf das, was wir vorhin gesagt haben, ist ja die größte Herausforderung, dass ich nicht OKRs aufschreibe und in die Schublade lege. Sondern dass sich mein realer Tag dadurch verändert. Es ist nicht so dass wir das schon immer so gemacht haben wir haben es natürlich ausprobiert. Jetzt machen wir es mal ohne Tagesgeschäft und dann ist der Erkenntnisgewinn war folgender. Dass du dann morgens den Zettel herausnimmst und sagst: "Ich könnte das machen aber hier kommen ja ganz viele andere Sachen spontan auf mich zu." Am Schreibtisch steht jemand das Telefon klingelt 200 (?Nachrichten) E-Mails tralala. Und dann war der Tag herum und du hast nichts für deine Ziele gemacht. Dann war das Quartal herum und du hast gesagt: "Ich hatte einen Zettel den hatte ich die ersten drei Tage noch angeschaut und dann hat das Telefon immer geklingelt. Und dann habe ich sogar vergessen den Zettel anzuschauen, weil immer das Telefon geklingelt hat." Das hat also in der Realität nicht dazu geführt, dass deine Fokussierung auf die Themen besser geworden ist. Sondern es hat dazu geführt, dass es eine Wunschliste wurde wo man darauf schreibt: "Hey Philipp es wäre doch cool, wenn das oder das dabei herauskäme. Wäre das nicht cool?" Dann haben alle gesagt: "Ja wäre total cool lass uns das mal probieren." Am Ende haben sie gesagt: "Es hat leider nicht geklappt. Weil ich habe ja etwas anderes gemacht." Also die Frage nach dem Tagesgeschäft ist der härteste Trade off den du hast. Nämlich es kommen Needs auf dich zu die nicht einfach wegzudiskutieren sind im Sinne von: "Na ja dann klicke ich halt nicht dreimal mehr bei Facebook herum." Sondern das macht ja auch Sinn und irgendjemand würde das auch wollen. Die Frage ist halt nur wenn du die Zeit hier investierst kannst du sie da nicht mehr investieren. Diesen Trade-Off sichtbar zu machen und bewusst zu machen und zu sagen: "Okay ich habe ja nur noch so viele für meine sonstigen Themen, die ich weiterentwickeln will übrig. Da muss ich mir wohl mal Gedanken machen, wie kriege ich von dem anderem Krempel der ja sowieso läuft über die intellektuelle Auseinandersetzung mit dem Konflikt den Raum geschaffen um mich mehr darum zu kümmern. Was vielleicht mehr Sinn macht das heißt muss ich die ganzen anderen Plattformen wirklich pflegen? Nur weil ich sie einmal gepflegt habe? Keine Ahnung ich würde sagen kommt darauf an was es bringt. Und was es bringen kann muss man erst definieren. Wenn dir die anderen Plattformen die du bis jetzt immer pflegst weniger bringen als die neue und du schreibst das mal auf. Hier geht 70 Prozent meiner Zeit in die Pflege der alten Plattform dafür kriege ich X. Für die neue Pflege geht 30 Prozent meiner Zeit drauf dafür kriege ich Y. Y ist größer X aber X braucht irgendwie dreimal so viel oder doppelt so viel Zeit. Dann ist der Deal wahrscheinlich nicht der Beste. Das führt dann dazu, dass du anfängst darüber nachzudenken ob der Trade vielleicht zu kippen beginnt. Wenn du aber immer dem (?Broad) folgst na ja ich gebe meine Zeit aus wo ich sie immer ausgebe und mit dem Rest kaufe ich mir Aktien könnte es sein, dass du die Aktien weil du deine Zeit schon woanders ausgegeben hast. Wenn man das mal so aus einer Investmentperspektive betrachtet. #00:54:27#

Teilnehmer: Erster Gedanke war tatsächlich, dass das vielleicht in unserem Fall jetzt auch wenn man dann eben individuelle OKRs setzt, was wir im Moment nicht. Dass es das ein bisschen einfacher macht, das Tagesgeschäft einzelner Personen zu berücksichtigen. #00:54:42#

Marco: Absolut also da macht es dann total aufgeräumt Sinn, weil dann kann jeder für sich selber auf seinem Zettel sagen, wie sieht eigentlich meine Unternehmensrealität aus die nächsten drei Monate? Dann kann man das irgendwie mal aufschreiben und durch das Aufschreiben kommst du zwangsläufig in so einen Analyse-Prozess. Du kommst da rein zu sagen will ich mich wirklich mit diesen Themen auseinandersetzen. Ist die Zeit da gut investiert? Manchmal heißt es dann auch nein, diese Anfragen sagen wir ab. Warum? Weil es keinen Sinn gemacht hat. Und das ist natürlich der harte Teil aber das ist natürlich der Teil, der dich richtig voranbringt. #00:55:21#

Teilnehmer: Ja, cool. Dankeschön. #00:55:24#

Marco: Gerne. Dann Steffi? #00:55:28#

Wie kann ich als OKR Champion dazu beitragen, von einem sehr fragmentierten OKR Prozess zu einem ganzheitlichen Framework zu kommen, das Wirkung zeigt? 

Teilnehmer-Frage: Ja, ich befinde mich gerade in einem ziemlich unschönen Selbstanalyse-Prozess. Hadere so (Marco: Das ist bei mir seit Jahren so, das muss so sein.) Sehr gut (lacht) da bin ich schon ein bisschen beruhigt und froh, dass ich da bin. Also bei mir nicht Mittelstand, sondern GmbH in einem Konzern was es jetzt auch nicht so einfach macht. Und eigentlich ja habe ich eine ziemlich tolle Erfahrung davor gemacht mit OKRs weswegen ich auch sehr an das Thema glaube und es mir wichtig ist. Und ich da die letzten zweieinhalb Jahren auf verschiedenen Ebenen Herzblut hineingesteckt habe und gefühlt komme ich aber trotzdem nicht weiter in unserem Set-up. Was für mich dann ziemlich frustrierend ist. Ich war vorher in einem Team Scrum-Masterin war davor in einem disziplinarischen Team. Hatte davor Touchpoints der eine Geschäftsführer hat es dann hineingebracht und erst einmal hatte nur die Führung damit zu tun. Manche haben es halt schon trotzdem herunter gedropt gehabt. Mittlerweile sind die Stände sehr unterschiedlich der einzelnen Bereiche. Manche schreiten voran und haben OKR-Champions und sind schon auf dem Stand ist total super, bringt uns total viel. In dem Bereich, wo ich war – ich habe gewechselt, um quasi auch anbieten zu können: "Lass uns der zweite Bereich sein der Retros darüber macht und Planning. Quasi das meinem ehemaligen Bereich anzubieten, dass ich da quasi wieder Energie aufgetankt habe und das machen konnte. Das haben wir jetzt zweimal gemacht. Das erste Mal war – obwohl wir sehr wenig Zeit davor hatten sehr gut und erhebend. Beim zweiten Mal wurde etwas am Prozess verändert was nicht allen transparent, war und auch der Bereichsleiter – was sich herausgestellt hatte – nicht dahinterstehen konnte. Und da das einfach als sehr fragmentierter Prozess ist niemand kann wirklich Verantwortung dafür übernehmen oder hat Transparenz darüber und deswegen habe ich für mich dann festgestellt: "Nein bei der Veränderung dahin zu kommen wie das Framework eigentlich gedacht ist möchte ich immer noch ganz gerne mitwirken und ich möchte weiter daran glauben, dass wir das hinkriegen. Weil ich weiterhin daran glaube es täte uns gut es so zu leben." (lacht) (Marco: Ja.) Habe aber auch festgestellt beim Status quo...das weiterzutragen damit geht es mir nicht gut, das kann ich nicht überzeugt und authentisch vertreten und machen. Damit geht es mir sogar sehr schlecht und habe gesagt das kann ich dem Bereichsleiter nicht anbieten... Und das hinterlässt auch einen faden Nachgeschmack. Natürlich ist es so ja auf der einen Seite Erleichterung auf der anderen Seite so ja was macht es jetzt mit mir? Was macht es mit dem Framework? Wie soll es jetzt weitergehen? Reicht eine Sommerpause was machen wir jetzt damit? #00:58:31#

Marco: (lacht) Ja was ist so bis jetzt deine Ableitung der Selbstanalyse? #00:58:36#

Teilnehmerin: Ich möchte ganz gerne ich bin da vielleicht zu hartnäckig ich möchte, dass es funktioniert. (Marco: Ja.) Dass wir es hinkriegen, dass es uns etwas gut oder dass wir zumindest einen Weg finden zu sagen: "Ja das ist unser Framework für strategische Ziele und das wollen wir so und so einsetzen." Jedem ist es klar und jeder kann mitgehen, der es auch einsetzt. Da müsste ich noch hin. Die Frage wie und ob eine Sommerpause reicht da habe ich noch ein großes Fragezeichen. #00:59:12#

Marco: Erfahrungsgemäß nicht. #00:59:15#

Teilnehmerin: Und meine Frage an dich oder euch ist, wenn der OKR-Prozess komplett fragmentiert ist, was kann ich in meiner Rolle als kleines Rädchen, wie kann ich mich befähigen? Kann ich das überhaupt? (Marco: Ja.) Wie kann ich da helfen wo kann ich wirklich unterstützen, dass es erstens dem Framework etwas dient. Und ich mich nicht total daran aufreibe und ich Aufmerksamkeit spüre. Ist es irgendwie zu vereinen? Das wäre schön. #00:59:49#

Marco: Ja. Also das ist eine sehr tiefgründige und vielschichtige Frage, ich versuche mal ein paar Dimensionen anzuspielen. Die Erste ist ja leichter dem Framework ist das egal. Das habe ich über die Jahre gelernt. Dem Framework ist es egal, ob du das richtig anwendest oder auch die Kolleginnen oder Kollegen. Weil das Framework weiß es ja, dass es funktioniert und demzufolge muss es niemanden davon überzeugen. Ein Angebot wie man seinen Unternehmerleben und so weiter strukturieren könnte, wenn man bestimmte Benefits haben will, wenn man die nicht haben will. Dann muss man das Framework auch nicht anwenden. Demzufolge kannst du schon einmal dich da entspannen. Der zweite Teil ist und der ist erst einmal wie schaffst du es, diesen Veränderungsprozess hinzukriegen? Der erste Teil ist erst einmal Know-how auf den entsprechenden Stellen schaffen, denn das ist fragmentierter Prozess das ist ein sehr übergreifender Prozess. Weil ich kann nicht als einzelnes Team sinnvoll über Ressourcen entscheiden, wenn ich nicht den entsprechenden Kontext habe. Also wenn du mir jetzt sagst, das sind meine OKRs sind die gut? Dann sage ich: "Keine Ahnung." Es entspricht einigen formellen Regeln sind, dass die richtigen Ziele die du verfolgen solltest oder nicht. Das kann ich dir nicht sagen, weil ich den Kontext nicht habe. Solange ich nicht weiß was die Teams über dir und um dich herum für Ziele verfolgen so lange wir nicht wissen was die Strategien sind so lange wir nicht wissen was die Ressourcen sind die ihr habt. So lange wir nicht wissen was ist die Vision von dem Ganzen? So lange kann ich dir keine Antwort dazu geben sind das gute oder schlechte Ziele? Sind es die Richtigen? I don't know. Ich könnte dir ein paar formelle Sachen sagen das ist im ganzen Framework das langweiligste von allem. Der spannendste Part ist setzt du deine Pferde richtig auf die Themen oder setzt du auf die richtigen Pferde so herum. Das heißt du brauchst schon einmal sauviel Knowhow in dem ersten (?Layer) das heißt die Leute müssen wissen und verstehen was das ganze Dinge irgendwie soll. Agieren steuern, steuern in Unsicherheit Entscheidungen über Ressourcen treffen die Ressourcen sind knapp. Das heißt das muss ich erst einmal überall platzieren also so dass wäre der erste konkrete Handlungsstrang, dass du das Know-how an den entsprechenden Stellen vereinheitlichst. Und zwar so dass alle sagen: "Wir schauen gleich auf das Framework." Und nicht der Eine schaut so darauf der andere hat im Internet etwas anderes gelesen und der Dritte passt etwas an was er anpassen will. Weil er glaubt das nervt. Unsere Erfahrung ist immer, dass was nervt das was Nutzen stiftet das wird komischerweise immer angepasst. Wenn du den Review-Teil weglässt, weil es dich zur Reflexion zwingt dann hast du halt den ganzen Benefit verschenkt etwas zu lernen. Aber deswegen sorgen wir erst einmal dafür, dass überall einheitlich eine Sicht und Meinung herrscht zu was sind denn OKRs überhaupt und wie geht denn das. Dann musst du auf dem anderen Layer Kontext schaffen und das ist die Frage ob du das kannst im Sinne von ob das deiner Rolle entspricht ob du da wirken kannst. Das heißt du brauchst eine klare Vision Strategien du brauchst Klarheit über Ressourcen und wer bin ich hier überhaupt? Und was soll ich hier und was will ich hier? Im jeweiligen Kontext, wenn du das irgendwie an den richtigen Stellen adressiert also sozusagen zur Verfügung gestellt wurde dann hast du die Chance schon im Team viel wirkungsvoller zu sein. Weil du dann eben die Möglichkeit hast in diesem Kontext zu treten und zu sagen jetzt habe ich hier mein Quartal ich habe diese Ressourcen die Fähigkeiten. Wenn ich weiß, dass wir alle dahin wollen meine Kollegin und meine Kollegen dahin wollen dann scheint es am meisten Sinn zu machen, dass ich da hinwill. Das ist alles noch auf dem logischen (?Layer) und jetzt kommt aber der (?Layer) der dich frustriert das ist der irrationale. Ich habe früher immer gedacht irrational das ist ja Quatsch. Aber wenn man es andersherum betrachtet ist das irrational meistens halt emotional. Und wenn du das irgendwie so siehst die Leute haben alle Gründe dafür, dass sie nicht machen was du willst (lacht). Also die Wahrscheinlichkeit ist nicht so dass sie es nicht alle verstehen, dann hättet ihr wahrscheinlich ein anderes Problem. Die Wahrscheinlichkeit ist höher dass sie es zwar verstehen aber nicht verstehen wollen. Und dann ist die Frage warum wollen sie es nicht? Das kann ganz unterschiedliche Gründe haben und die sind sehr (?maniq) faltig und da kann ich dir ein bisschen meine letzten sieben acht Jahre Selbstreflexion das Fazit mit dir teilen. Vielleicht hilft es dir man kann die Leute nicht dazu zwingen und du kannst mir glauben, ich habe es hart versucht auf allen Ebenen eines Unternehmens. Und so wirklich etwas gebracht hat es nicht und so wirklich hinausgegangen bin ich auch nicht im Sinne von jetzt habe ich aber langfristig etwas geändert. Sondern es hat sauviel Energie gekostet und am Ende hat es nicht so wirklich etwas gebracht, wenn die Veränderungen nicht gewollt war. Du musst eigentlich auf diesem Emotionalen (?Layer) klären kann es sein dass ihr es nicht verstanden habt? Nein kann nicht sein haben wir nicht verstanden. Okay gut haben das alle Gleiche verstanden? Ja okay gut. Haben wir alle die gleichen Rahmenbedingungen? Ja okay gut. Kann es sein, dass ihr es nicht wollt und dann ist die Frage warum ihr es nicht wollt. Können wir darüber reden? Und wenn sie sagen: "Wollen wir auch nicht darüber reden." Dann kannst du nur noch die Frage stellen: "Wollt ihr irgendetwas verändern habt ihr irgendetwas was euch heute nicht gefällt was ihr morgen besser haben wollen würdet?" "Nein ist doch alles gut so wie es ist." Dann hast du wenig Chancen erwachsene Menschen zu verändern. Da ist wahrscheinlich auch der Zeitpunkt zu sagen: "Da kippt das Thema so dass es dich selber in eine dauerhafte Frustration fährt. Weil du versuchst was zu verändern, was sich nicht verändern lässt. Das muss man dann in dem Teil auch anerkennen und sagen: "Okay an der Stelle kann ich hier nicht wirken." Ich kann das mal spiegeln, ich kann das mal dem Top-Management sagen. Ich kann das mal dem Management sagen. Ich kann es mal den Inhabern sagen ich kann das mal da platzieren wo ich Anschlusspunkte habe. Schau an der Stelle bin ich gescheitert ich glaube es würde uns total guttun ich habe Angebote gemacht. Aber so wirklich etwas ändern will keiner aber irgendwann musst du an der Stelle wahrscheinlich aufgeben. Das klingt doof aber akzeptieren, dass auch deine Veränderungsfähigkeit Grenzen hat. Und das ist mir sehr schwergefallen aber seitdem ist mein Leben deutlich angenehmer (lacht). Und du kannst Angebote machen und wenn die Leute mitmachen wollen dann können sie es machen. Und wenn nicht dann gehe ich ins Schwimmbad ist auch gut. Und dann bleibt dir immer noch übrig dir zu überlegen ob es wirklich das ist wo du deine Zeit verbringen willst. Weil wenn du ganz lange mit Leuten zusammenarbeitest die nicht wollen kannst du dir auch die Frage stellen ob du in der Reisegruppe noch richtig ist? Oder ob du eine andere Reisegruppe suchst wo andere Leute sind die wollen? Aber das ist dann eine übergeordnete Frage die dich dann vielleicht zu einer anderen Antwort lenkt. Eine lange Antwort auf eine kurze Frage bringt die dir irgendwie was? #01:07:30#

Teilnehmerin: Ja, die bringt sehr viel. Also zum einen bestärkt es, den Hoffnungsschimmer zu verstehen. Wir haben ganz unterschiedliche Bilder haben da habe ich mich so wiedererkannt, was du geschildert hast. Der eine das gelesen, der andere das. Und ja auch danke für das Teilen von deiner Erfahrung. Ja hat mir definitiv geholfen (lacht). #01:07:55#

Marco: Also ich finde, es soll nicht so klingen, als ob du die Motivation aufgeben sollst. Es ist immer noch spannend und man kann mit dem Framework viel verändern. Du musst nur genau wissen, wo kannst und wie kannst du Change auch wirklich hinkriegen. Es gibt ein kleines Modell, dass ganz hilfreich ist. Um Veränderungen herbeizuführen, braucht es drei Sachen. Du brauchst eine Situation, mit der du unzufrieden bist. Du brauchst einen Zustand in der Zukunft, den du als erstrebenswert erachtest. Und du brauchst einen glaubhaften Weg von A nach B. Wenn einer der drei Sachen fehlt, wird es nicht. Also wenn ich hier und heute keinen Veränderungsdruck empfinde, wird es nichts, wenn ich nicht weiß, wo ich mich hin verändern soll, weil ich das grüne Bild der Zukunft nicht gezeichnet habe, wird es nichts. Wenn ich mir selber oder dir nicht glaube, dass wir in der Zukunft auch ankommen, dann wird es auch nichts. Das sind die drei Elemente, die du versuchen musst zu adressieren. Wo ist neuer Schmerz, wie sähe es denn eigentlich aus, wenn es besser wäre? Glaubt ihr, wenn ihr mit OKR von A nach B kommen? Wenn überall die Antwort ist, ja dann geht es los. Wenn eines der drei mit nein beantwortet ist, kannst du (lachst) wahrscheinlich besser aus dem Fenster schauen. Das ist dann wahrscheinlich genauso gut investierte Zeit. #01:09:20#

Teilnehmerin: Vielen lieben Dank. #01:09:21#

Marco: Sehr gerne. Also komm gerne wieder oder schick Kolleginnen und Kollegen, die bestimmte Resistenzen haben. Wir können viel auflösen, wenn man uns fragt. Also von daher gerne. Bringe die Leute, die nicht wollen, gerne mit und dann können wir gerne diskutieren, warum man nicht will. Könnte ja vielleicht ein hilfreicher Weg sein. So, jetzt muss ich noch einmal kurz in den Chat schauen. Gibt es noch Fragen? Wenn ich das hier richtig gelesen habe, bis jetzt keine mehr? Spontan noch in die Runde? Soweit so gut. Dann ist wahrscheinlich das Fußballspiel gleich der Attraktionspunkt, dass wir alle die Getränke kaltstellen. Dann würde ich sagen, machen wir an der Stelle Schluss und meldet euch gerne wieder an, wenn wir ich glaube, in drei Wochen machen wir noch mal eine Session. Bevor wir dann eine kleine Sommerpause machen. Aber da können wir gerne Anschlussfragen und auch neue Fragen diskutieren und ansonsten freue ich mich, euch bald wieder in der Runde zu sehen. Bis dahin tschüss. #01:10:31#

Mehrere Teilnehmer: Dankeschön, ciao. #01:10:35#