Was den Murakamy OKR Ansatz besonders macht.

Mit OKRs ist es wie mit Yoga, es gibt unterschiedliche Stile - um es konsequent anzuwenden, sollte man sich für eine Interpretation begeistern.  Da OKR  kein geschützter Begriff ist, haben sich über die Zeit unterschiedliche OKR Ansätze entwickelt, die zwar alle als OKRs bezeichnet werden, sich aber teilweise in sehr grundlegenden Fragen unterscheiden oder gar  widersprechen.  Um OKRs bestmöglich im Unternehmen zu etablieren, sollte man sich zu Beginn für ein Framework entscheiden und dieses konsequent umsetzen. 

Als wir 2013 begonnen haben uns mit dem Thema OKR auseinanderzusetzen  gab es keine Inhalte außer dem wohlbekannten YouTube Video von Google Ventures. Aus diesem Grund haben wir angefangen die inhaltlichen Lücken zu schließen und unterschiedliche Varianten zu testen. Die erfolgreichsten Ansätze haben wir über die Jahre aufgenommen und immer wieder in  unserem Framework angepasst.

Die grundsätzliche Struktur des Murakamy OKR Ansatzes wurde daher aus der Grundidee des Google Ventures Video abgeleitet und über die Jahre mit Regeln ergänzt, die wir in den zahlreichen  Projekten getestet und entsprechend optimiert haben. Das tun wir auch in Zukunft: Herausfinden, wie man Unternehmen noch besser steuern kann.

Um sich für eine OKR Beratung oder Ausbildung zum OKR Champion oder OKR Master zu entscheiden, sollte man sich vor allem also mit den unterschiedlichen Ansätzen und Ideologien hinter den Frameworks auseinandersetzen. Dazu wollen wir mit diesem Artikel und dem Video eine Hilfestellung geben.

Was andere OKR Methoden von dem Murakamy OKR Framework unterscheidet

Im Detail ergeben sich einige grundsätzliche Regeln, die sich in unserem OKR Framework zentral von anderen Ansätzen unterscheiden. Wir sagen nicht, dass unser OKR Ansatz der einzige ist, der funktioniert. Wir sagen nur, dass wir alle Varianten mehrfach getestet haben und unserer Erfahrung nach die Zusammenstellung dieses Regelwerks am besten funktioniert hat. 

Der Murakamy OKR Ansatz unterscheidet sich im wesentlichen durch die nachfolgenden Faktoren:

• Die Objectives beschreiben einen abgeschlossenen Zustand in der Zukunft, der am Ende eines Quartals als wahr oder falsch bewertet werden kann. Evergreens und Objectives, die über mehrere Quartale gehen, sind nicht zulässig. Wiederkehrende Ziele oder inkrementelle Verbesserungen von Indikatoren werden in den KPIs ohne Erwartungswert abgebildet.

• Die Key Results sind die Erfolgstreiber des Objectives mit der höchsten Wahrscheinlichkeit, das Objective wahr werden zu lassen. Sie sind keine Indikatoren dafür, ob das Objective erreicht wurde. Sie folgen somit nicht dem “as measured by” Ansatz von John Doerr, da dabei meist nur ein relevantes KR mit zusätzlichen Meilensteinen herauskommt und die weiteren KRs als Meilensteine des Indikators betrachtet werden können oder die restlichen KRs eher Initiativen oder Aufgaben statt relevanten Key Results sind.

• Fortschritte der “Bemühung” oder Meilensteine sind auf KR Ebene ebenso wenig zulässig wie Initiativen oder einzelne Aufgaben. Fortschritte oder Meilensteine werden auch in der Review nicht als positive Ergebnisse gewürdigt, solange das messbare Key Result nicht zu mindestens 70% erreicht worden ist.

• Zwischen der Strategie und den OKRs gibt es keine zusätzliche Ebene an “MOALS” (Mid Term Goals) oder Jahreszielen, da diese einem agilen Steuerungsansatz grundsätzlich widersprechen.

• Innerhalb eines OKR Sets ist es nicht möglich, die Verantwortung für einzelne Objectives oder Key Results zu delegieren oder einzelne Verantwortliche festzulegen. Vergleichbar zum RACI Ansatz bleib ein OKR Set Owner stets für das gesamte Set verantwortlich im Sinne des RACI- “Accountable”.

• Das sogenannte “Tagesgeschäft” ist in den einzelnen OKR Sets abzubilden. OKRs dienen nicht nur zur Steuerung von Projekten oder Weiterentwicklungen, sondern helfen den Trade-Off zwischen allen möglichen Zielen abzubilden

• Es gibt keine Unterscheidung zwischen Zielen die genau erreicht werden sollen oder als “ambitioniert” gelten. Es gibt also keine “Committed” oder “aspirational” OKRs.

• Die Erreichung eines Objektives lässt sich nicht anhand der Erreichungsgrade der einzelnen Key Results berechnen. Das Objective muss eigenständig als erreicht oder nicht erreicht bewertet werden. Daher können auch Zielerreichungsgrade nicht berechnet oder gar über mehrere Ebenen hinweg verdichtet werden, wie dies in einigen Softwarelösungen der Fall ist.

Warum wir uns gegen den “as measured by” OKR Ansatz von John Doerr entschieden haben

Als wir anfingen, uns mit dem Thema OKRs zu beschäftigen  gab es außer dem OKR Video von Google Ventures keine weiteren Quellen. Es gab keine Bücher, keine Online Kurse und keine Erfahrungsberichte und auch das Buch “Measure what Matters” von John Doerr ist erst Mitte 2018 erschienen. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir schon zahlreiche Varianten unseres Frameworks getestet. Natürlich haben wir auch die OKR Interpretation von John Doerr sehr genau beleuchtet und uns gegen den Ansatz entschieden, die Objectives und die Key Results durch den Zusatz “as measured by” logisch miteinander zu verknüpfen.

Folgende Erfahrungen haben uns dazu bewogen hier nicht auf Indikatoren sondern auf Erfolgstreiber in den Key Results zu setzen:

• Wenn man nach messbaren Indikatoren für den Erfolg eines Ziels sucht, dann findet man meist nur eine wirklich sinnvolle messbare Dimension. Diese war meist die Zahl, die man eigentlich ins Objective schreiben wollte.

• Die weiteren Key Results waren meist entweder Meilensteine, die auf dem Weg der Erreichung des ersten Key Results lagen. Alternativ konnte man eher Inputs auf der Ebene der Initiativen oder Aufgaben beobachten, die in der Regel nicht sinnvoll prozentual zwischen 0 und 100 messbar waren sondern eher mit “ja” oder “nein” zu bewerten waren.

• In seltenen Fällen wurden unterschiedliche Dimensionen in Key Results getroffen, die das Objective in unterschiedliche Richtungen abgespannt haben, also dafür sorgten, dass die Ergebnisse einen bestimmten Trade Off zwischen unterschiedlichen Zielgrößen ausbalancierten. Dies wäre eine durchaus sinnvolle Betrachtungsweise, um das Ziel in seiner Mehrdimensionalität korrekt zu beschreiben. Dies hat sich in der Praxis aber als schwer realisierbar herausgestellt.

• Mit der wichtigste Grund die Key Results als Treiber und nicht als Indikatoren zu definieren war der Erkenntnisgewinn nach Ablauf der OKR Periode. Wurden die Key Results und damit  in der Doerr Interpretation das definierte Objective nicht erreicht, gab es ziemlich wenig Erkenntnisgewinn. Aus dem Ergebnis konnte man keine Rückschlüsse auf das weitere Vorgehen im nächsten Quartal treffen. Erst durch die Formulierung der Key Results als Erfolgstreiber lässt sich am Ende des Quartals darüber ein Rückschluss ziehen, ob das angestrebte Ergebnis einen Effekt auf das Ziel hat. Somit weiss man zumindest dass etwas so nicht geht, aber anders eben vielleicht doch. Wir optimieren vor allem darauf, dass am Ende eines Quartals der Erkenntnisgewinn steht und nicht die Aussage “Hättest Du dich mal mehr angestrengt”.

• Die Indikatoren Methode hat zu einer hohen Anzahl an Evergreens geführt, da die messbaren Indikatoren von Quartals zu Quartals häufig die gleichen waren und stets eine “Verbesserung” der einzelnen Werte angestrebt wurde. Die Frage, woraus die angestrebte Verbesserung resultieren soll, wurde inhaltlich aber nicht diskutiert. Dies ist in unserem hypothesen basierten Ansatz anders, da jedes Quartal neu definiert werden muss, welche konkreten Ursachen die angestrebte langfristige Verbesserung hervorruft, so dass man eine extrem starke inhaltliche Diskussion hat bevor die Arbeit los geht.

• Unter einer kritischen Betrachtung hat der Umkehrschluss in der Regel nicht gestimmt, dass mit der Erreichung der Key Results auch das Objective erreicht worden ist. Dies gilt insbesondere für die Ziele, die besonders “motivierend” oder “inspirierend” formuliert wurden. Faktisch wurden Ziele definiert die sich schön und blumig angehört haben, die aber die Realität in keinster Weise beschrieben haben oder geschweige denn in einem Quartal erreichbar waren. “Unsere Kunden lieben unsere Produkte” wird durch die Erreichung des Key Results “Reduktion der Retouren um 10%” leider meist nicht wahr, da die verbleibenden 90% immer noch Produkte erhalten, die sie nicht wirklich “lieben” sondern lieber zurück schicken. 

Uns ist völlig bewusst, dass dieser OKR Ansatz deutlich anstrengender ist als die deskriptive Beschreibung eines angestrebten Ziels mit messbaren Indikatoren. Wir haben aber die Erfahrung gemacht, dass sich die Anstrengung lohnt.

Im Dialog zwischen Teamleitung und Teammitglied werden strukturiert die Phasen Briefing, Rebriefing und Debriefing durchlaufen. Anhand der Ziele wird gemeinsam definiert, welcher Zustand sehr konkret angestrebt wird. Die Definition der Key Results als messbare Treiber dient als Rebriefing, um ein gemeinsames Verständnis für die zentralen Outputs mit einem entsprechenden Erwartungswert zu generieren. Es ist bereits vor Beginn des Quartals klar, wie die Ansätze sind, um das Problem zu lösen. Nicht zu verwechseln natürlich mit den Maßnahmen und Aktivitäten, die es zu tun gilt! Am Ende des Quartals steht ein gemeinsames Debriefing, in dem die gemeinsam beschlossenen Hypothesen bewertet werden, um entsprechende Rückschlüsse für die folgenden Ziele zu ziehen.

Ein Beispiel verdeutlicht die Anwendung des Murakamy OKR Frameworks

Mit einem kleinen Beispiel lässt sich die Logik des Murakamy OKR Ansatzes verdeutlichen. Nehmen wir einmal an, eine Person möchte abnehmen. Schnell ist “5 Kilogramm abnehmen” als vermeintliches “Ziel” identifiziert. 

Da ein Objective nicht messbar sein soll braucht es dafür aber messbare Key Results. In der “as measured by” Logik wären die Key Results  dann beispielsweise:

• 5 Kilogramm Körpergewicht reduzieren

• Körperfettanteil von 20 auf 15% reduzieren

• ...

Das erste und zweite KR haben eine starke Korrelation. Weitere Key Results zu definieren wird nun schon schwer, da man sonst schnell in die Ebene der Initiativen oder Aufgaben abrutscht.

Wenn man stattdessen hinterfragt, ob es sich beim Abnehmen  um einen Outcome oder eher einen Output handelt, so stellt man fest, dass es eher ein Output ist. Daher gilt es nun zunächst den dahinterliegenden Outcome - also den Nutzen- zu  identifizieren. Nehmen wir an, die Person möchte sich in der Badehose oder dem Bikini am Strand wieder wohlfühlen.

Im Murakamy Ansatz geht es bei der Definition der Key Results wie besprochen nicht darum, zu messen, wie wohl sich jemand in der Badebekleidung am Strand fühlt. Vielmehr definieren die Key Results nun die messbaren Erfolgstreiber. Sie steigern also die Wahrscheinlichkeit, dass das Ziel erreicht wird.

Das Ziel wird nun zunächst auf die wichtigsten Dimensionen heruntergebrochen. Den Grundumsatz der Person zu steigern und gleichzeitig die Energiezufuhr zu reduzieren könnten spannende Erfolgstreiber sein. Darüber hinaus könnte ein ausreichendes Maß an Schlaf sich positiv auf den Metabolismus auswirken. 

Ein Beispiel für ein gutes OKR Set könnte beispielsweise so aussehen:

O: Ich fühle mich in der Badehose am Strand endlich wieder wohl

KR: Steigerung des durchschnittlichen Kalorienverbrauch um 500 kcal/Tag

KR: Reduktion der kcal in der Ernährung um durchschnittlich 20% pro Tag

KR: Steigerung der Schlafdauer von 6 auf 7 Stunden pro Tag

Dabei gilt es zu beachten, dass die Anzahl der abgenommenen Kilogramm weder das Objective noch eines der Key Results sind. Sie sind vielmehr ein möglicher Indikator für das allgemeine Wohlbefinden. Das Körpergewicht kann also in diesem Zusammenhang als KPI bezeichnet werden und steht in direkter Verbindung mit den jeweiligen OKRs. Es wird auch dauerhaft sinnvoll sein ein Auge auf das Körpergewicht zu haben. Der Umkehrschluss, dass man sich mit fünf Kilogramm weniger auf der Waage am Strand wohl fühlt ist aber auch hier nicht folgerichtig. Daher haben die KPIs in unserem Framework auch keinen Erwartungswert, da sie sonst Ziele darstellen würden. Darüber hinaus kann das eigentliche Ziel - nämlich sich am Strand wohl zu fühlen - auch ganz anders erreicht werden, in dem sich möglicherweise das vermeintliche Schönheitsideal anpassen lässt und man den eigenen Blickwinkel verändert.

Um genauer zu verstehen, warum sich die Unterschiede in unserem Framework über die Zeit herausgestellt haben, ist es wichtig zu verstehen, wie warum wir zu der Definition gelangt sind. Im Folgenden beschreiben wir unsere ganzheitliche Betrachtung des OKR Frameworks als agiles Management Tool.

Worum es uns grundsätzlich geht.

Für uns ist die zentrale Frage: Wie kann man mit den eigenen Möglichkeiten und Fähigkeiten den größtmöglichen positiven Einfluss auf die Welt ausüben, ohne sich selbst und andere dabei zu überfordern? Bei aller Visions- und Zielorientierung vergessen wir dabei nicht, dass der Sinn des Lebens das Leben selbst und der Weg das eigentliche Ziel ist.

Um Unternehmen langfristig erfolgreich zu machen, muss Erfolg in unseren Augen neu definiert werden: Erfolg ist, wenn alle Menschen, die mit einem Unternehmen interagieren, am Abend eines jeden Tages zufrieden ins Bett gehen können und dabei heute ein Stück besser als gestern waren.  Erfolgreich ist, wer die verfügbaren Ressourcen ohne Verschwendung für die sinnvollsten Dinge eingesetzt und sich dabei darauf konzentriert hat, anderen zu helfen persönlich zu wachsen.

Wir glauben daran, dass ein ganzheitliches Steuerungssystem aus rationalen und emotionalen Bestandteilen besteht. Es ermöglicht selbstbestimmt die richtigen Dinge zu tun, um eine gemeinsame Vision zu realisieren. Schließlich sind es geteilte Visionen und geteilte Werte, die es der Spezies Mensch überhaupt ermöglichen zu kooperieren und gemeinsame Ziele zu verfolgen. 

Mit einem holistischen Ansatz ist es möglich Unsicherheit zu reduzieren und Komplexität in steuerbare Erfolgstreiber zu übersetzen. Die verfügbaren Ressourcen werden hypothesenbasiert in schnellen Iterationen auf Quartalsbasis investiert. Aus den erzielten Ergebnissen werden Erkenntnisse gewonnen, um die Hypothesen schnell anzupassen und die Investitionsentscheidungen im nächsten Quartal deutlich zu optimieren. Dadurch lassen sich die bestmöglichen Ergebnisse in kürzester Zeit erzielen.

Motivation, Erfüllung und Sinnhaftigkeit sind ein Resultat, wenn man die richtigen Dinge tut - es handelt sich dabei um  einen Output und nicht um einen Input. Menschen wollen selbstwirksam sinnvolle Dinge tun und einen wesentlichen Beitrag leisten. Dies stellt auch die Grundlage für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg dar. 

OKR als ganzheitliches Framework

Da wir in zahlreichen OKR Einführungen erleben durften, dass OKRs alleine die Probleme in der Regel nicht lösen konnten, haben wir unseren Ansatz so erweitert, dass er die zentralen Elemente eines Unternehmens immer mit berücksichtigt: Vision, Mission, Werte, Strategien, KPIs, Aufbauorganisation und Ablauforganisation. 

In der Regel ist die Einführung des OKR Frameworks in eine bestehende Organisation ein erheblicher Change-Prozess.  Daher arbeiten wir bei der Einführung in drei Ebenen:

1. Framework: Definition des Regelwerks von OKRs

2. Rationaler Layer: Definiert aus allen möglichen Zielen  die strategisch sinnvollsten. 

3. Emotionaler Layer: Adressiert die emotionalen Hürden und Enabler für Performance 

Ganzheitlich bedeutet dabei, die Menschen möglichst ungestört und selbstwirksam einen größtmöglichen Beitrag zu einem großen Ganzen leisten zu lassen. Uns ist dabei wichtig, eine Balance zu finden zwischen einem wissenschaftlichen, datengetriebenen Ansatz und einem Mindset, das bereit ist zu Lernen und dafür auch Fehler und Rückschläge mit einer gewissen Leichtigkeit zu akzeptieren.

Akzeptanz des Unbekannten

Es braucht eine gewisse Geisteshaltung, um mit einem agilen Steuerungssystem erfolgreich zu sein: Man muss das Unbekannte aushalten und die Macht des Zufalls akzeptieren können. Die zentrale Erkenntnis ist: “Wir wissen alle nicht, wie sich die Zukunft entwickelt”. Das heisst nicht, dass wir keine Ahnung haben.

Ein agiles Leadership-Framework dient somit dem Steuern in Unsicherheit. Es geht also nicht darum herauszufinden wer Recht hat, sondern was richtig ist. Das ist weder ein Top-Down noch ein Bottom-Up Ansatz, sondern vielmehr ein geistiges Gegenstromprinzip. Durch stetige Learning-Loops werden Hypothesen getestet und verifizierte Wege weiter verfolgt. Dabei werden die erforderlichen Hypothesen auf Basis der bereits verfügbaren Daten, Informationen und Erfahrungen entwickelt und praxisnah und real messbar in Key Results überführt.

Es geht darum, die Zusammenhänge zwischen Ursache und Wirkung zu erforschen und die Ressourcen in den vielversprechendsten Bereichen zu investieren. Der OKR Prozess hilft dabei herauszufinden, was die gesamte Organisation in Richtung der Mission am schnellsten voran bringt. Daher ist das OKR Framework auch kein Tool, um Mitarbeiter zu kontrollieren oder Ziele einfach in Teilziele zu zerlegen und  herunterzubrechen. Vielmehr geht es darum, ein Ziel aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten und mit den unterschiedlichen Ergebnissen einzelner Teams so zu untermauern, dass am Ende das Ziel erreicht wird oder zumindest eine klare Analyse über mögliche Ursachen und Veränderungspotenziale möglich wird.  Dabei erstreckt sich die Verknüpfung der Ziele und ihrer Erfolgstreiber über alle Ebenen des Unternehmens hinweg.

Für die Steuerung in (vermeintlicher) Sicherheit ist ein agiles Steuerungstool nicht zwingend sinnvoll  und damit im Vergleich zu anderen Methoden ineffizient. Dies trifft beispielsweise auf Bereiche zu, die klaren Prozessen unterliegen um reproduzierbare Ergebnisse zu erzeugen. Unterliegt das zu steuernde Feld allerdings einer Veränderung und einer damit verbundenen Unsicherheit, so kann es lohnenswert sein, dennoch ein agiles Framework wie OKRs zur Steuerung dieser Bereiche zu verwenden.

Keine Steuerung über nachgelagerte Kennzahlen

Anders als in klassischen Planungsprozessen geht es in einem agilen Leadership Framework darum, mit gegebenen Ressourcen die größtmöglichen Schritte in die richtige Richtung zu machen. Es funktioniert nicht, ein Ziel in der Zukunft zu definieren und dann Meilensteine auf einer Zeitachse zu definieren und diese als Teil-Ziele “herunterzubrechen”. Nichts anderes geschieht aber faktisch, wenn Jahresziele auf Unternehmensebene in Form von Finanzkennzahlen definiert werden. Dies in einem Framework wie OKRs einfach auf Quartalsebene abzubilden halten wir schlichtweg für falsch. Ein solcher Ansatz hat nichts mit dem Grundgedanken zu tun, sondern führt mittelfristig immer zu den gleichen Spannungen, die sich bereits im herkömmlichen Planungs- und Steuerungsprozess ergeben haben.

In unserem Framework sind daher nachlaufende KPIs wie Finanzkennzahlen keine validen Inhalte für die Key Results in den OKR Sets. Vielmehr ist es erforderlich inhaltliche Ziele für die gegebenen Ressourcen zu definieren, die dann nachgelagert zu Ergebnissen führen, die sich in Kennzahlen - und darunter natürlich auch klassische Finanzkennzahlen - niederschlagen werden. Ein solider KPI-Treiberbaum sowie ein Rolling-Forecast sind daher Bestandteile des ganzheitlichen Steuerung Ansatzes, aber keine Inhalte der OKR Sets. 

Performance lässt sich nicht aus dem Ergebnis, sondern ausschließlich aus dem Erkenntnisgewinn ableiten

Da die Steuerung in Unsicherheit einen großen Anteil nicht zu beeinflussender Faktoren enthält, kann man die Performance nicht anhand des Ergebnisses ableiten. Ein Ergebnis das einen hohen Anteil an Glück und Pech enthält, sagt in der Regel wenig über die Ursache der erzielten Wirkung aus. Daher kann man sich bei der Betrachtung der Performance lediglich auf den Erkenntnisgewinn stützen.  Die zentrale Frage ist dabei, wie man zu den Hypothesen kam und was man dabei über das Quartal gelernt hat.

Erst vor diesem Hintergrund sind sogenannte Stretch-Goals, Moonshots oder 10x-Ansätze richtig zu bewerten! Versucht man diese mentale Provokation mit klassischem Leistungsdenken in die Organisation zu implementieren, sind Stress, Frustration und Überforderung fast zwingende Folgen einer zentralen Fehlinterpretation. Es geht nämlich darum, schlauer darüber nachzudenken, wie ein extremes Ergebnis erzielt werden kann, statt zu versuchen, dies mit mehr Anstrengung auf bereits bekannten Wegen zu realisieren. Der “Moonshot” provoziert gedanklich den ausgetretenen Pfad zu verlassen, da dadurch klar ist, dass ein zehnfaches im Ergebnis nicht mit mehr Anstrengung auf die gleiche Art und Weise erreicht werden kann.

In der Bewertung zählt das Prinzip “being right for the right reason”. Es geht darum, aufgrund der richtigen Entscheidungen gute Ergebnisse zu erzielen. Diese müssen reproduzierbar und geplant gewesen sein. Gute Ergebnisse zu erzielen, obwohl man nicht die richtigen Entscheidungen getroffen hat oder die Einflussfaktoren nicht beeinflussen konnte, sollte nicht zu einer positiven Bewertung führen.

Klar ist: Wachstum verzeiht viele Fehler. Doch irgendwann kommt in jedem Unternehmen und in jeder Branche auch mal eine schwierige Phase. Wie heisst es so schön in dem alten Sprichwort von Warren Buffett “Erst wenn die Ebbe kommt, sieht man, wer ohne Hose baden geht”.

Dann zählt es, zu wissen, worauf es im eigenen Unternehmen wirklich ankommt. Denn wer will schon ohne Hose baden, wenn sich das Wasser zurück zieht?

PS: Um das Murakamy OKR Framework und dessen Umsetzung im Detail kennenzulernen, ist der OKR Online Kurs ein guter Startpunkt. Darin wird das gesamte Framework mit kurzen Videos und praktischen Beispielen erklärt.

Bei speziellen Fragestellungen helfen wir natürlich auch im direkten Austausch weiter und entwickeln mit unseren OKR Einführungsprozessen gemeinsam die sinnvollsten Ziele für die kommenden Monate.

Neue Beiträge und Einladungen zu kostenlosen Events wie unseren Live-Q&A’s rund um OKRs teilen wir auch im Murakamy Newsletter. Einfach hier anmelden, um Updates bequem per Mail zu erhalten:

Weitere Inhalte auf dem Murakamy Blog: