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AMA #51: OKRs & soziale Organisationen | Messbarkeit von Key Results in der Softwarentwicklung | Vision, Mission und strategische Handlungsfelder
Luisa Lazarovici
In "Ask me anything about OKRs" Episode 51 beschäftigen wir uns mit der Frage, wie Teams optimal strukturiert werden können, damit OKRs ihr volles Potenzial entfalten. Dies untersuchen wir am Beispiel einer sozialen Organisation. Wir erörtern, ob ein Unternehmen einen OKR Champion für das Framework benötigt oder ob sich nach längerer Anwendung das Framework nicht vielmehr organisch aus dem Verständnis von Rollen und Führung entwickeln sollte. In diesem Kontext gehen wir auch darauf ein, wie man die richtigen Treiber für Key Results identifiziert und wie sich diese Fähigkeit trainieren lässt. Wir diskutieren zudem, ob im letzten Quartal angesichts des Jahresendspurts einzelne Meetings entfallen können. Diese Überlegung führt uns zur grundsätzlichen Debatte über echte Crossfunktionalität versus verdeckte Matrixstrukturen. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der Frage, wie sich etablierte Entscheidungsvorlagen und die damit verbundene Kultur des Informationstransfers und der Entscheidungsfindung so modernisieren lassen, dass ein fruchtbarer Nährboden für OKRs entstehen kann.
Themenübersicht:
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ANTWORTEN AUF DIE FRAGEN ZUM NACHLESEN
Frage 1: OKRs in sozialen Organisationen mit Schichtdienst
Eine Mitarbeiterin einer sozialen Organisation mit 500 Mitarbeitenden will wissen, wie man OKRs in Bereichen mit Schichtdienst (Wohngruppen, Krippen) einführen, wenn Teams aus bis zu 20 Personen bestehen und reguläre Weekly-Meetings kaum möglich sind?
Antwort: Für stark repetitive Tätigkeiten wie in der direkten Betreuung ist das OKR-Framework nicht sinnvoll, da dort wenig Komplexität zu managen ist. Ab einer gewissen Ebene muss man umschalten und erkennen, dass agile Steuerungsframeworks nicht das richtige Tool für diese Art von Arbeit sind. Die Mitarbeitenden in der direkten Betreuung haben keine stark wechselnden Herausforderungen, die ein agiles Vorgehen rechtfertigen würden. Der Fokus sollte stattdessen auf der Führungsebene liegen, wo über die Optimierung von Prozessen und den bestmöglichen Ressourceneinsatz nachgedacht wird.
Frage 2: Organisation von OKR Teams auf verschiedenen Ebenen
Eine Mitarbeiterin einer sozialen Organisation mit 500 Mitarbeitenden fragt, wie OKR Teams auf verschiedenen Hierarchieebenen in einer Organisation strukturiert werden, die aus einer Bereichsleitung und darunter zwei Leistungsbereichen mit jeweils 3-4 Führungskräften besteht?
Antwort: OKRs sollten sich an der bestehenden Aufbauorganisation orientieren, wobei jede Hierarchieebene ihr eigenes OKR-Set hat. Die Bereichsleitung hat ein eigenes Set, darunter haben die zwei Leistungsbereiche jeweils eigene Sets. Führungskräfte müssen in den entsprechenden OKR-Teams ihrer Ebene präsent sein, da sie die notwendigen Entscheidungsbefugnisse haben. Die Führungsaufgabe beinhaltet die Teilnahme an verschiedenen Meeting-Ebenen: Eins-zu-eins mit dem eigenen Vorgesetzten, mit der gesamten Führungsebene und mit dem eigenen Team. Diese Meetings sind essentieller Teil der Führungsarbeit und können nicht delegiert werden.
Frage 3: Braucht es einen OKR Champion?
Der Gründer eines Unternehmens (D2C-Brand) mit 20 Mitarbeiter und 2-3 Jahre OKR-Erfahrung fragt, ob es immer eine Person braucht, die den OKR-Prozess vorantreibt und Deadlines einfordert, oder sollte der Prozess von selbst laufen?
Antwort: Ein OKR-Champion ist wichtig, um den Rahmen und Prozess zu halten. Diese Person sorgt für Klarheit über Termine, Ressourcen und Prozessabläufe. Wenn Führungskräfte wiederholt unvorbereitet sind, muss dies als Führungsthema adressiert werden, da es sich um eine vereinbarte Führungsstruktur handelt. Es sollte analysiert werden, ob die Personen nicht wollen oder nicht können. Bei wiederholtem Ignorieren des Prozesses muss dies in Einzelgesprächen thematisiert werden, da es kulturell schädlich sein kann und die Motivation anderer Teammitglieder beeinträchtigt.
Frage 4: Bessere Key Results formulieren
Der Gründer eines Unternehmens (D2C-Brand) mit 20 Mitarbeiter und 2-3 Jahre OKR-Erfahrung will wissen, wie man Menschen dabei unterstützen kann, bessere Key Results zu formulieren, da es vielen schwerfällt, die richtigen Treiber zu identifizieren?
Antwort: Die Fähigkeit, Key Results und Treiber zu identifizieren, ist ein analytischer Prozess, der trainiert werden kann. Dies geschieht am besten durch Übungen mit fiktiven Fällen, losgelöst vom eigenen Unternehmenskontext. Wenn man mit realen Unternehmensfällen arbeitet, vermischen sich oft zu viele Faktoren wie Ressourcen, Politik und andere praktische Einschränkungen, die den Erkenntnisgewinn erschweren. In Trainings sollten die Teilnehmer zunächst an Case Studies arbeiten, wo sie typische Fehler machen und daraus lernen können. Dies ermöglicht es ihnen, die grundlegende Logik der Hypothesenbildung und Treiberidentifikation zu verstehen.
Frage 5: OKR Zyklus & Überlappung der Quartale
Mitarbeiterin eines B2B Software-as-a-Service Unternehmens mit 90 Mitarbeiter fragt, wie man die Überlappung von Quartalen (Konzeptphase und Abschluss) besser gestalten kann, besonders wenn Teams stark ins Tagesgeschäft eingebunden sind?
Antwort: Der Fokus sollte darauf liegen, die vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen, statt OKRs als zusätzliche Aufgabe zu sehen. Führungskräfte sollten während des Quartals kontinuierlich Ideen sammeln und dokumentieren. Nicht alle Teammitglieder müssen in alle Planungsprozesse eingebunden werden. Stattdessen sollte die Führungskraft Vorarbeit leisten, indem sie Quartalsinformationen auswertet, Inputs sammelt und einen initialen OKR-Set-Entwurf erstellt. Dieser wird dann in Einzelgesprächen mit den Teammitgliedern besprochen und angepasst. Der Prozess sollte als Gegenstromverfahren verstanden werden, bei dem Top-down und Bottom-up Ansätze kombiniert werden.
Frage 6: Entscheidungsprozesse in hierarchisch geführten Unternehmen
Die Mitarbeiterin eines mittelständischen, hierarchisch geführten Unternehmens fragt, Wie können Entscheidungsprozesse in einem hierarchischen, inhabergeführten Unternehmen mit drei Geschäftsführern und 13 Bereichsleitern mit OKRs vereinbart werden?
Antwort: Entscheidungen sollten im Rahmen der wöchentlichen OKR-Meetings getroffen werden, entweder mit dem direkten Vorgesetzten oder im größeren Gremium, wenn mehrere Bereiche betroffen sind. Aufwendige PowerPoint-Präsentationen und Entscheidungsvorlagen sollten vermieden werden, da sie Zeit verschwenden. Stattdessen sollte der Fokus auf guter Analyse und klarer Kommunikation der Optionen liegen. Bereichsleiter sollten klare Entscheidungsbefugnisse haben und nur bei Überschreitung dieser Befugnisse eskalieren. Die Geschäftsführung sollte darauf vertrauen, dass die Bereichsleiter die besten Lösungen erarbeiten und nur eingreifen, wenn wirklich notwendig.
Frage 7: Wann landen bereichsspezifische Themen im Company Set?
Der Mitarbeiter eines Unternehmens - bereits im 9./10. OKR-Zyklus - fragt, ob stark bereichsspezifische Themen, die zu 90-95% nur von einer Abteilung bearbeitet werden können, ins Company Set aufgenommen werden sollten?
Antwort: Die Aufnahme ins Company Set sollte vom Impact und der Wichtigkeit abhängen, nicht von der Zuständigkeit. Wenn das Thema kritisch für den Unternehmenserfolg ist, sollte es im Company Set bleiben, auch wenn hauptsächlich eine Abteilung dafür verantwortlich ist. Dies stellt sicher, dass die verbleibenden 5-10% Abhängigkeiten zu anderen Bereichen priorisiert werden. Die Platzierung im Company Set gibt dem Thema die notwendige Priorität und verhindert, dass es durch andere Themen verdrängt wird.
Frage 8: Messbarkeit von Key Results in der Softwarenetwicklung
Der Mitarbeiter eines Unternehmens - bereits im 9./10. OKR-Zyklus - will wissen, wie Key Results für Softwareentwicklung besser messbar gemacht werden können, besonders wenn es sich um neue Features oder Optimierungsmodelle handelt?
Antwort: Key Results sollten nicht die reine Fertigstellung von Features messen, sondern deren tatsächliche Wirkung und Optimierung. Auch bei neuen Features muss eine Hypothese über den erwarteten Nutzen aufgestellt werden, z.B. eine Verbesserung um X% gegenüber dem Status quo. Diese Messung hilft bei der Priorisierung von Features und der Bewertung ihres tatsächlichen Nutzens. Wenn kein messbarer Nutzen definiert werden kann, sollte hinterfragt werden, ob das Feature überhaupt entwickelt werden sollte.
Frage 9: Vision, Mission und strategische Handlungsfelder
Die Mitarbeiterin einer Unternehmensberatung im Personalbereich fragt, wie man mit einem größeren Team (24 Personen) Vision, Mission und strategische Handlungsfelder erarbeiten kann?
Antwort: Ein großes Team ist möglicherweise nicht der beste Rahmen für Strategieentwicklung, da es um logische Analyse statt demokratische Entscheidungen geht. Statt strategischer Handlungsfelder wird ein treiberbasierter Ansatz empfohlen, bei dem mittels einer Value Map die wichtigsten Hebel zur Erreichung der Mission identifiziert werden. Die Vision sollte sich nach außen richten und einen anzustrebenden Zustand in der Welt beschreiben. Darauf aufbauend sollten die größten Treiber identifiziert werden, die mit den vorhandenen Ressourcen diesen Zustand am besten erreichen können. Der Prozess sollte analytisch und nicht konsensorientiert sein.