Die fünf größten Fehler bei der OKR Einführung

Bei der Implementierung von OKRs gibt es eine Vielzahl an Fehlern, die man machen kann. Die häufigsten Fehler lassen sich glücklicherweise verhindern. Wie das konkret geht, schauen wir uns im folgenden Artikel ausführlich an.

Fehler #1: Unklares OKR Framework

OKRs sind eigentlich kein kompliziertes Framework und doch ist OKR ist nicht gleich OKR. Mittlerweile gibt es zahlreiche Interpretationen der Umsetzung von OKRs. Unterschiedliche Interpretationen oder auch lockere Auslegung der Regeln innerhalb eines Unternehmens führen zu Verwirrung und inkonsistenten Umsetzungen. Es ist entscheidend, dass alle Mitarbeiter ein einheitliches Verständnis davon haben, wie OKRs in ihrem spezifischen Kontext angewendet werden. Ohne ein einheitliches Verständnis zum Framework können OKRs zu widersprüchlichen Prioritäten und mangelnder Ausrichtung führen, was die Effizienz und den Erfolg des gesamten Unternehmens negativ beeinträchtigen kann. Zudem läuft man Gefahr, dass das OKR Framework schnell „verbrannt“ ist und Mitarbeitende nachvollziehbarer Weise keine Motivation haben ihre Zeit in die Formulierung von Zielen zu investieren, wenn sich die Auslegung und auch Qualität der Formulierung von Abteilung zu Abteilung unterscheidet.

Achtung: Besondere Vorsicht ist geboten, wenn Mitarbeitende betonen, dass sie bereits mit OKRs gearbeitet haben. Unserer Beobachtung zufolge sind die einzelnen Erfahrungen hier extrem unterschiedlich. Gerade dann lohnt es also, sich auf ein gemeinsames Verständnis zu einigen, bevor man das Framework in die Organisation ausrollt.

Dem Fehler kann man ziemlich einfach vorbeugen, in dem man umfassende Schulungen, standardisierte Online-Ressourcen und klar dokumentierte Richtlinien erstellt. Ein klar definiertes Framework umfasst die Definition von guten Formulierungen für Objectives und Key Results sowie die Prozesse, die zur Erstellung und regelmäßigen Überprüfung der OKRs erforderlich sind. Damit ist auch klar definiert, wie sich das Leadership Team verhält, wenn einmal ein Objective angepasst werden muss. Die Einigung auf solche gemeinsamen Grundlagen schützt unter anderem auch davor, dass das eigene Top-Management versucht, Themen am Prozess vorbei in die Organisation zu treiben.

Wir verwenden zur Schulung aller Mitarbeiter:innen unsere OKR Cloud Academy, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitende den gleichen Wissensstand haben. Diese Inhalte werden auch zum Standard-Content im Onboarding-Prozess, sodass neue Kolleg:innen auf dem absolut gleichen Wissensstand ins Unternehmen kommen. Alle weiteren Informationen stellen wir in der Regel in einer internen „Wissensdatenbank“ zusammen, beispielsweise in Notion oder Confluence. Durch die Durchführung interner OKR Seminar kann die Theorie für alle auch praktisch geübt werden und regelmäßige Office Hours durch die OKR Champions beseitigen dann die letzten Fragen.

Fehler #2: Fehlender Kontext

Eine weit verbreitete Situation ist der mangelnde Kontext für die Erstellung der Ziele. Mitarbeitende müssen verstehen, wie ihre OKRs zur übergeordneten Vision und Strategie des Unternehmens beitragen - dazu muss die Vision und die Strategien explizit, bekannt und aussagekräftig sein. Ohne diesen Kontext ist es nicht möglich zu beurteilen, ob man die richtigen Ziele verfolgt, die mit den knappen Ressourcen den größtmöglichen Impact auf die Strategien haben. Viel schlimmer noch, Mitarbeitende sind nicht in der Lage, die Ziele autonom zu entwickeln, sondern sind darauf angewiesen, dass das Leadership die Ziele sehr konkret vorgibt. Das Risiko steigt enorm an, wichtige Aspekte zu übersehen, die sich nur aus einer Perspektive der operativen Umsetzung erkennen lassen. Zudem wirkt es sich negativ auf die Motivation aus, da es natürlich deutlich motivierender ist, die Ziele zu verfolgen, die man selbst entwickelt hat.

Fehlender Kontext führt ebenfalls dazu, dass Mitarbeiter sich nicht mit den Zielen identifizieren können und sie somit keine eigenständigen Entscheidungen während der Umsetzung treffen können. Verantwortung erfordert aber Identifikation; andernfalls droht Micro-Management im Prozess Einzug zu halten.

Wenn Mitarbeitende sagen, dass zwar Strategien vorhanden seien, diese aber nicht dabei helfen zu entscheiden, was man als Nächstes macht, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Qualität noch nicht ausreichend ist. Der Kontext muss handlungsleitend sein, sonst hilft er im OKR Prozess recht wenig.

Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass ihre Vision, Mission und Strategien klar kommuniziert und fest in die OKR-Prozesse integriert sind. Dies bedeutet, dass Führungskräfte die Verbindung zwischen den einzelnen OKRs und den Strategien diskutieren. Zudem muss ein Strategie-Update erfolgen, welches auf die aktuellsten Entwicklungen eingeht und eventuell Anpassung in der Strategie vornimmt, bevor die Organisation den nächsten OKR Zyklus startet.

Der Bottom-Up Prozess des OKR Frameworks stellt sicher, dass Mitarbeitende auf Basis der Strategien eigenständig ihre Ziele entwickeln und diese mit dem Führungsteam diskutieren. Dadurch wird sichergestellt, dass alle Mitarbeiter die Erfolgstreiber identifizieren und die Relevanz ihrer Arbeit verstehen.

Fehler #3: Unzureichende Kultur des Experimentierens

Die Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung von OKRs. Viele OKR Einführungen scheitern daran, eine Kultur des Experimentierens und Lernens zu fördern. Statt Misserfolge zu tolerieren und als Lernmöglichkeiten zu sehen, werden sie oft als Fehler betrachtet. Dabei sind Misserfolge in einem komplexen Umfeld normal. Nicht jedes Experiment kann ein Volltreffer sein. Eine offene Experimentierkultur und die Bereitschaft, neue Ansätze auszuprobieren, sind unerlässlich. Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter ermutigen, Risiken einzugehen und neue Wege zu beschreiten, ohne Angst vor negativen Ergebnissen zu haben. Dazu wird ein hohes Maß an psychologischer Sicherheit benötigt.

Diese Art von Fehlern lässt sich leider nicht ganz so leicht vermeiden, da es sich um einen kulturellen Veränderungsprozess handelt. Es kommt darauf an, dass sich Führungskräfte offen für die Veränderung zeigen und Ihren Mitarbeitern gegenüber transparent mit dem eigenen Veränderungsprozess umgehen. Dabei muss jede Person für sich mit dem Gefühl der Ohnmacht umgehen lernen, die in der komplexen Realität untrennbar verankert ist.

Die gute Nachricht: Die Einführung von OKRs hilft automatisch dabei, sich in kritischen Situationen in der Zukunft anders zu verhalten und führt somit automatisch zu einer kulturellen Veränderung. Wir glauben auch fest daran, dass man Kultur nicht losgelöst von „der Sache, um die es geht“ verändern kann. Was hingegen möglich ist und dabei hilft das Mindset zu verändern ist die Kultur beispielsweise im Rahmen eines Culture Codes explizit besprechbar zu machen.

Fehler #4: Mangelnde Konsequenz

Konsequenz ist der Schlüssel zum Erfolg. Das gilt generell und im Besonderen bei der Umsetzung von OKRs. Unternehmen neigen bei der Einführung dazu, Teile des OKR-Prozesses anzupassen oder zu ignorieren, um es erst einmal „einfacher“ zu machen, in die Anwendung zu kommen. Insbesondere die unangenehmen Teile wie die regelmäßigen Meetings oder die anstrengende Analyse der Ursachen für Erfolg oder Misserfolg werden dabei gerne mal übersprungen.

Dies führt dazu, dass der Lernprozess unterbrochen wird und die Vorteile von OKRs nicht vollständig ausgeschöpft werden können. Meist werden Teile weggelassen, deren Nutzen man nicht einschätzen kann, nur weil es aufwändig klingt. Doch ohne den Nutzen bewerten zu können, kann man keine sinnvolle Entscheidung über den Einsatz der benötigten Zeit treffen. Den Prozess später zu ergänzen, wenn man die essenziellen Teile zu Beginn weglässt, funktioniert in der Praxis selten.

Wie so oft stimmt es auch hier, dass die anstrengenden und unangenehmen Teile den wesentlichen Mehrwert liefern. Gerade in diesen Teilen kann man zur Erkenntnis gelangen, wo sich die Organisation beispielsweise überschätzt oder überfordert oder auch Lücken in der Besetzung von Rollen vorhanden sind. Rückschlüsse über die Ursachen von zu geringen Ergebnissen lassen sich nur aus dem konsequent dokumentierten Prozess ziehen. Und dafür muss er eben konsequent gelebt werden.

Was hilft: Man verpflichtet sich bei der Einführung dafür, für eine gewisse Zeit die Regeln zu befolgen, ohne sie zu hinterfragen. Wenn man dann feststellen sollte, dass die einzelnen Elemente des Prozesses keinen Mehrwert stiften, kann man sie ja theoretisch immer noch anpassen.

Fehler #5: Fehlender Fokus

Der wohl häufigste Fehler: Mangelnde Fokussierung. Unternehmen setzen sich zu viele Ziele und überschätzen, was in einem Quartal erreicht werden kann. Dies führt zu einer Fragmentierung der Ressourcen und einer geringen Zielerreichung. Die OKR Sets der Company und der Teams sind über die ersten Quartale in der Regel maßlos überfüllt und die durchschnittliche Zielerreichung liegt um die 30%. Ein klares Anzeichen dafür, dass man sich gerade nicht fokussiert, sondern sich einfach immer noch zu viel vornimmt. Viel zu viel in den meisten Fällen.

Ein klarer Fokus auf wenige, aber wesentliche Ziele erhöht die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs erheblich. Das ist die Kernidee hinter dem gesamten Framework. Unternehmen müssen dafür lernen, „Nein“ zu wichtigen Projekten zu sagen und ihre Ressourcen auf einige wenige Initiativen konzentrieren. Auch wenn alles andere auch sinnvoll erscheint und wichtig oder dringend ist. Die unwichtigen Dinge nicht zu tun ist leider keine Kunst.

Dies erfordert eine sorgfältige Priorisierung und eine klare Kommunikation darüber, welche Projekte Vorrang haben und welche nicht angefangen werden. Ein starker Fokus ermöglicht es den Teams, ihre Energie und Ressourcen auf die Erreichung der wichtigsten Ziele zu bündeln, was zu besseren Ergebnissen und einer höheren Gesamtleistung führt.

Was hilft: Lernen „Nicht jetzt“ statt „Nein“ zu sagen. In den OKR Workshops diskutiert man darüber, ob man ein Ziel in diesem Quartal verfolgt oder nicht. Was nicht diskutiert wird, ist die Frage, ob oder wann es verfolgt wird, wenn es nicht in diesem Quartal berücksichtigt wird. Genau genommen sagt man damit zu allen anderen Zielen „Nicht jetzt“, aber nicht „nie“. Das fällt den meisten Menschen schon deutlich leichter. Das muss man so lange machen, bis man irgendwann während des Quartals das Gefühl hat, dass man die meisten Ziele eigentlich erreichen kann. Erst dann fängt man wieder an, neue Ziele hinzuzunehmen. Wichtig dabei ist, dass der sportliche Ehrgeiz der OKR nicht darin steckt, sich unrealistisch viel vorzunehmen, sondern neue Wege zu finden, die es einem ermöglichen, aus den Ressourcen mehr rauszuholen.

Fazit

Eine erfolgreiche OKR-Implementierung erfordert Klarheit, Kontext, eine Kultur des Experimentierens, Konsequenz und einen starken Fokus auf die wichtigsten Ziele. Indem Unternehmen diese Prinzipien befolgen, können sie sicherstellen, dass ihre OKRs nicht nur ambitioniert, sondern auch erreichbar und wirkungsvoll sind.

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