AMA14: Ask me anything about OKRs - Episode 14 der OKR Q&A Session

In der Episode 14 der AMA diskutieren wir darüber, ob man Umsätze in OKRs formuliert und ob OKRs auch das Tagesgeschäft abbilden sollten. Zusätzlich haben wir uns auch mit einer guten Abbildung des Projektgeschäfts beschäftigt und wie man den Projektbegriff in ein eigenes Zielsystem überführt.

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Die häufigsten FAQs zum Thema OKRs hier auch in der AMA Session zum nachlesen

0:00:00 Marco

Herzlich willkommen zur nächsten Episode AMA zum Thema OKRs. Ich freue mich ganz herzlich, dass ihr in so großer Zahl erschienen seid. Da gibt es sicher eine Menge spannende Diskussionen. Lasst uns direkt mit der ersten Frage einsteigen.

0:00:20 Teilnehmer-Frage: Sollte das Pensum einer Person, die sich z.T. auch um Tagesgeschäft kümmert, ganz, teilweise oder gar nicht in OKRs eingebunden werden?

Ja, hallo. Erstmal vielen Dank. Ich bin jetzt schon zum dritten Mal bei Ask me anything dabei und finde das ein super cooles Format. Man kriegt da immer mit, wie es den anderen geht, das bringt sehr viel Erfahrung herein.

Wir machen schon seit eineinhalb Jahren OKRs und es kommen immer wieder ähnliche Probleme auf. Und meistens geht es ums Tagesgeschäft. Das ist einfach ein Thema, das noch nicht ganz rund läuft. Wir sind 12 oder 13 Leute und dadurch gibt es gewisse Personen, die sehr viel Anteil am Tagesgeschäft haben, aber auch zeitliche Ressourcen für OKRs haben. Das ist so eine Mischung, also nicht jemand, der den ganzen Tag dieselbe Arbeit macht, sondern es ist eine Mischung. Meine Frage war: Wie binde ich das dann so in die OKRs ein, dass ich sage: Okay, du hast 60% deiner Zeit als Tagesgeschäft, die nimmst du einfach raus. Und mit den 40%, die du in dem fiktiven Beispiel übrig hast, mit denen machst du OKRs. Oder schaut man eher, dass sie mehr OKRs machen oder eher gar keine, weil sie sowieso einen klar definierten Job haben, wie z.B. ein Maschinist, der quasi immer dasselbe macht.

0:02:00 Marco

Ich erinnere mich, dass wir die Diskussion in Teilen schon einmal geführt haben. Das ist ja so ein bisschen eine Philosophie-Frage und wir sagen eindeutig: Das gehört da alles rein, weil es ein Tradeoff um die gleichen Ressourcen ist.

D.h., du machst nicht OKRs und „sonst etwas“, was du Tagesgeschäft nennst, sondern du machst OKRs und da drin könnten repetitive Sachen sein, eher kompliziertere Sachen, von denen du weißt, wie das so ungefähr läuft, wie viel Aufwand du reinstecken musst, um welches Ergebnis zu holen. Aber das Ergebnis, was du holen wollen würdest, schreibst du auch da hinein. Dann guckst du, wie viel Ressourcen das ungefähr braucht und den Rest davon kannst du noch mit anderen Themen füllen. Wenn man feststellt, dass da kein Rest übrig bleibt, dann kannst du es eben nicht mit anderen Themen füllen.

Der Tradeoff ist von Quartal zu Quartal neu einzugehen und neu abzuwägen. Manchmal ist es irgendwie so, dass du 60 – 40% hast, manchmal hast du auch 100 – 0% oder anders herum.

0:03:09 Teilnehmer

Ja, aber wie kombinierst du das? Da fehlt mir noch ein bisschen so die Fantasie dazu, wie du das kombinierst, damit es nicht immer „Evergreens“ werden?

0:03:20 Marco

Das ist mit Sicherheit ein Stück weit so. Wenn du hoch repetitives Tagesgeschäft hast und genau weißt: Das kommt vorne rein und das kommt hinten raus. Also eher KPI-orientierter Prozess, da weißt du wie viel Aufwand ungefähr zu welchem Ertrag führt. Da stirbst du da lieber den Tod des „Evergreens“, anstatt den Tradeoff nicht zu haben. Dann bist du da zwar repetitiv, nichts destotrotz lohnt es sich ja, darüber nachzudenken, wie man vermeiden kann, dass Leute immer wieder das Gleiche machen und das Gleiche erwartet wird. Denn vielleicht kann man das mit weniger Aufwand schlauer machen, automatisieren, muss man es überhaupt machen. Sich diese Fragen von Quartal zu Quartal aufs Neue zu stellen, ist der Hintergrund, den du in der Diskussion eingehen musst.

0:04:15 Teilnehmer

Alles klar. Hat mir schon geholfen.

0:04:17 Marco

Also stell dir vor, du machst jedes Mal aufs Neue einen Deal und sagst: Für die Ressourcen, die ich in das Quartal reinstecke, kriege ich auf der anderen Seite alles, was auf dem OKR-Zettel steht. Wenn dann ein paar Sachen stehen, die im letzten Quartal auch so waren, ist es immer noch besser, als es im Kampf um die gleiche Ressource nicht sichtbar zu machen.

0:04:40 Teilnehmer

Ja. Aber mit Tagesgeschäft reden wir von sowas wie Rechnungen und Buchhaltung vorbereiten. Da geht es jetzt nicht darum, die E-Mails zu beantworten. Ich möchte nie ein OKR haben, das sagt, dass ich 100 E-Mails beantwortet habe. Das ist ja nicht, worüber wir bei Tagesgeschäft reden – nur dass wir da auf demselben Level sind.

0:05:00 Marco

Absolut. Aber da wirst du den Krieg weder verlieren noch gewinnen.

0:05:07 Teilnehmer

Ja, aber deswegen ist das Problem bei zehn Leuten vielleicht so, dass jemand, der die Buchhaltung vorbereitet, auch jemand ist, der eine höhere Position innehat. Also, es ist bei uns definitiv so.

0:05:22 Marco

Dann siehst du es ja. Dann stellst du auch fest, ob das total schlau ist, dass diese Person auch den Teil der Buchhaltung oder was auch immer macht, oder ob man das nicht lieber auslagert oder wo anders „verdrahtet“. Das wird ja dadurch klar, wenn du’s auf einem Zettel siehst, siehst du ja auch, ob das eine gute Entscheidung ist.

0:05:45 Teilnehmer

Ja. Die Konsequenz könnte aber auch sein, dass ich diesen Anteil an Tagesgeschäft noch zwei, drei Quartale mitziehe und es ist halt immer wieder dasselbe, weil ich das noch nicht priorisiert habe. Das könnte passieren.

Die Denkrichtung gefällt mir schon sehr gut.

0:06:05 Marco

Die dürfte dir aber nicht neu sein, ich erinnere mich!

0:06:08 Teilnehmer

Ja, aber manchmal muss man das noch mal abgleichen.

0:06:14 Marco

Wir machen mit dem Muskel Wiederholungen.

0:06:18 Teilnehmer

Danke dir.

0:06:22 Marco

Gerne einfach weiter im Flow.

0:06:26 Teilnehmer:

Ich glaube, dann bin ich der Nächste. Danke für das Format, ist sehr spannend. Auf Youtube habe ich alle Folgen angeschaut, habe aber trotzdem noch jede Menge Fragen.

0:06:38 Marco

Dafür sind wir hier.

0:06:41 Teilnehmer-Frage: Wer diskutiert die OKRs auf Company-Ebene?

Ich habe zwei Fragen notiert. Einmal zu den OKRs auf Company-Ebene: Wer macht sie? Wer diskutiert sie? Wir haben folgendes Problem: Wir machen seit zwei Jahren OKRs, ich bin aber erst seit ungefähr einem Monat im Unternehmen und bin jetzt für OKRs verantwortlich. Ich habe festgestellt, dass wir uns auch auf Company-Ebene unglaublich schwer damit tun, die Prioritäten klar zu kriegen und schließlich die OKR-Sets zu formulieren. Was auch irgendwie gut ist, wir diskutieren viel und machen uns Gedanken.

Da wäre meine erste Frage: Wer diskutiert es denn eigentlich? Wir sind hierarchisch ziemlich flach organisiert; wir haben zwei Geschäftsführer, die Head Of‘s und dann kommen die Teammitglieder. Und momentan ist es so, dass auf Company-Ebene die Head Of‘s und die beiden Geschäftsführer das Ganze diskutieren. Die Head Of‘s sind halt ungefähr sieben oder acht Leute plus die beiden Geschäftsführer. Sie definieren zusammen mit dem Input von den verschiedenen Abteilungen das Set.

0:07:53 Marco

Die ersten beiden Führungsebenen, wenn man das so bezeichnen möchte.

0:07:56 Teilnehmer

Genau. Und wenn bei den Produkten gibt es dann noch Team-Leads, sonst gibt es eigentlich keine Führungsebenen mehr.

0:08:02 Marco

Aber das wäre der Teilnehmerkreis, der das diskutiert. Wenn wir das als „Doppelspitze“ zusammenfassen und von da aus eins runtergebrochen die nächste Ebene; die packt man zusammen in einen Workshop und die definieren dann, was in das Company-Set reinkommt und was rauskommt. Natürlich ist das eine schwierige Diskussion, weil es ja ein Trade-Off ist. Ich muss mich für bestimmte Sachen und gegen andere entscheiden.

Aber der wichtige Teil ist ja, dass diese Entscheidung dort gefällt wird, wo a) dann alle Perspektiven am Tisch sind und b), wo man es auch entscheiden kann, anstatt es nicht zu entscheiden, um dann unrealistische Gleichungen weiter unten in die Organisation zu diffundieren. Man ist genau da zu entscheiden, wo es am meisten Sinn macht.

0:08:53 Teilnehmer

Dann ist das bei uns vielleicht noch ein bisschen ein Mindset-Problem, das „Meine Abteilung hat die Prioritäten“. Aber wenn wir uns auf Company-Ebene befinden, ist das ja vorerst egal, denn da stehen die Business Opportunities oder die Kunden im Fokus.

0:09:11 Marco

Genau. Du wirst natürlich in einer Diskussion feststellen, dass einzelne Abteilungen mal „gewinnen“, mal „verlieren“, wenn es z.B. grad um knappe Ressourcen geht. Wenn sich z.B. eine IT-Abteilung entscheiden muss, ein Thema zu unterstützen und das andere nicht. Aber deswegen sind ja alle im Raum und die Entscheidung wird nicht danach getroffen, dass du heute kriegst, was du willst, und das nächste Mal kriegt die andere Abteilung was und dann wieder umgekehrt. Sondern es geht darum, was am wenigsten kostet und was uns als Unternehmen am meisten bringt. Darauf fokussieren wir uns und daraus leiten wir ab, ob ein Thema kommt oder auch nicht. Wenn wir nicht genug Ressourcen haben, dann kommt es manchmal auch nicht und es kommt vielleicht beim nächsten Mal dran. Oder vielleicht ist es beim nächsten Mal immer noch nicht wichtig genug. Dann kommt es auch dann nicht und vielleicht kommt es auch gar nie.

0:10:00 Teilnehmer-Frage: Wir übernimmt denn die Verantwortung für die OKRs im Projektmanagement?

Okay. Danke, das hilft schon.

Die zweite Frage schließt sich dem ein bisschen an. Wir versuchen, die Key Results auf Company-Ebene sehr generisch zu halten, sodass sie nicht speziell auf eine Abteilung zugeschnitten werden. Das führt aber dann dazu, dass wir sehr große Projekte haben. Wir folgen halt unserer Aufbauorganisation und kaskadieren das Ganze dann bis in die Produktteams, die natürlich crossfunktional sind. Aber insgesamt haben wir halt immer wieder Projekte, wo sich verschiedene Abteilungen zusammen tun, was ja generell gut ist. Aber dann sehen wir uns mit der Frage konfrontiert, wer das Projektmanagement übernimmt. Der Key Result Owner sagt, er habe keine Zeit. Projektmanagement an sich ist ja…

0:11:00 Marco

Das Problem liegt woanders. Um das mal zu kontrastieren: Das Denken in „Produkten“ und Denken in „Projekten“ passen wahrscheinlich nicht so zueinander.

Um es klarer darzulegen: Das Projekt sagt ja das Ziel und besorgt sich die Ressourcen, um das Ziel zu erreichen. In der Produktwelt hingegen sagst du: Ich habe ein Team von 10 Leuten und die 10 Leute können im folgenden Quartal A, B und C machen und der Scope atmet. Aber der Zeitraum ist gleich, die Ressourcen sind gleich, die Mission des Teams ist gleich.

Wenn du versuchst, das miteinander zu vermischen, wird es irgendwo Schwierigkeiten an den Schnittstellen geben. Und OKR ist kein Projektmanagement-Tool, sondern ein Zielmanagement-System für eher Produkt-getriebene Unternehmen. Es ist also ein „Gleichtaktsystem“, wo man sagt: Der Takt ist drei Monate, die Ressourcen sind fix und jetzt atmet der Scope.

Das ist das Gegenteil von dem, wie ein Projekt atmet. Deswegen kannst du nicht ein Projekt haben und mit OKRs ein Projekt steuern, wenn man das mal fein säuberlich auseinander nimmt. Sondern du musst einfach die Ziele – denn lustigerweise haben Projekte und OKRs beide Ziele – in OKRs packen und dann weißt du auch genau: Dieses Team schafft diese fünf Ziele und die 25 Key Results und da sind A, B und C dabei.

Damit das Puzzle dann aufgeht, triffst du dich auf den obersten beiden Ebenen und schaust, welches Team welches Ziel verfolgen muss, damit wir in Summe Sachen gemacht haben, die zu etwas geführt haben. Denn wir wollen ja weniger Sachen anfangen, sondern lieber die Sachen, die wir anfassen, zu Ende bringen, damit sie was nutzen und – wenn auch nur was Kleineres -, aber immerhin einen Nutzen produzieren. Deswegen musst du diese Projektidee vielleicht mal aufgeben, in dieses OKR-Thema übersetzen und sagen: Jetzt hast du feste Teams und feste Laufzeiten. Jetzt sagt Team A: Wir liefern das. Und Team B sagt: Ja cool, wenn ihr das liefert, liefern wir das. Dann passt es zusammen und generiert einen Nutzen und am Ende des Quartals haben wir was Sinnvolles produziert.

Was sich aber komisch anhört, mal so zum überlegen, dass du oben funktional bist und darunter crossfunktionale Teams hast. Das klingt irgendwie komisch. Eine Produktorganisation – wenn schon crossfunktional – wäre so rum schlüssig aufgebaut, wenn „oben“ Produktverantwortliche sitzen und es darunter dann in der Cross-Funktionalität weitergeht. Also, dass auch schon auf oberster Ebene crossfunktional gedacht und gehandelt wird. Das klingt irgendwie schlüssiger, ohne jetzt euren Aufbau mal genau zu kennen. Da könnte was drin liegen.

0:13:55 Teilnehmer

Ich glaube, wenn ich dich richtig verstehe, dann glaube ich, es ist so, wie du jetzt gerade gesagt hast. Wir haben „unten“ crossfunktionale Teams, dann kommt der Head of Product und dann kommt darüber noch eine kleine Ebene mit Direct IT …

0:14:15 Marco

Aber ein Direct IT ist halt nicht crossfunktional, sondern funktional. Über einem Head of Product müsste dann der Director of Product I kommen, wenn es das Wort braucht. Ich hatte euch eher flach verstanden, jetzt ist das ja gar nicht mehr so flach. Du würdest nicht auf IT aufsummieren, sondern eben auf Produkt I vs. Produktstrang II. Damit wäre es „Produkt getrieben crossfunktional“. IT ist per Definition halt funktional.

0:14:52 Teilnehmer

Um nochmals auf das Projekt ganz kurz so als Beispiel zu kommen. Wir haben, als ich noch nicht da war, Salesforce eingeführt. Das ist ja eigentlich ein typisches Projekt. Es muss in den OKRs auftauchen, ich kann es aber nicht damit managen.

0:15:06 Marco

Doch, du kannst sagen: Grundsätzlich verfolgen wir das Ziel, Salesforce einzuführen. Entweder ist das ein Company-Ziel und dann haben wir Salesforce in drei Monaten „up and running“ und wir benutzen es und es funktioniert auch überall. Und die einzelnen Teams, VPs oder Heads übernehmen die einzelnen Bausteine. Dann muss man natürlich aus „Company-Sicht“ ein Auge darauf haben und sagen, damit die Bausteine zusammen passen, muss der eine das übernehmen, der andere das. Die versprechen das und dann geht das Puzzle ineinander. Damit hast du das Ziel „Einführung von Salesforce“ über OKRs heruntergebrochen und definiert. Aber es hat halt keinen „Projektstatus“, wo du sagst: Bis zum 26. August haben wir Salesforce und den und den und dann besorgen wir uns die Ressourcen und versuchen, da herum crossfunktionale Projektteams zu bauen. Denn damit reisst du wieder die Zuordnung der Ressourcen auf. Das ist ja der Teil, den wir nicht wollen.

0:16:10 Teilnehmer

… der Verantwortliche für Key Result Owner auf der Ebene…

0:16:14

Na gut, der Key Result Owner auf der obersten Ebene ist halt ein CEO, weil die Key Results als solches keine Owner haben, sondern das OKR-Set hat einen Owner. Wenn die ganze Company beschliesst, dass Salesforce gut ist und wir das haben müssen, dann ist das am Ende ganz oben auf dem obersten Level da verantwortet.

0:16:36 Teilnehmer

Okay.

0:16:38 Marco

Macht es das ein bisschen klarer?

0:16:38 Teilnehmer

Ja, Dankeschön.

0:16:41 Marco

Super. Danke.

0:16:46 Teilnehmer-Frage: Wir arbeiten super mit OKR, aber die Geschäftsleitung fordert regelmässig Umsatzziele. Wie kann ich dagegen argumentieren?

Ja, hallo. Ich bräuchte als allererstes einen Tipp von dir. Zwar sind wir alle super motiviert, was die OKRs angeht, und es läuft bei uns von Anfang an auch echt super gut.

Jetzt haben wir aber diesen wunden Punkt, dass jedes Mal wieder aus der Geschäftsführung dieses leidige Ziel kommt: Umsatz muss soundso sein. Wie kriege ich die davon ein bisschen weg? Wie kann ich argumentieren?

0:17:20 Marco

Es ist mir langsam ein Graus. Ich kann doch diese Diskussion nicht fünf Mal am Tag führen! Ich versuche trotzdem, dir etwas mitzugeben. Das ist langsam mein persönlicher Auftrag geworden.

Umsatz ist eine residuale Grösse. Umsatz kommt nicht, weil ich ihn haben will, sondern er kommt, weil ich irgendwelche Sachen richtig mache. Nur weil ich fest daran denke, passiert das nicht. Wenn ich das irgendwie schlau machen will, versuche ich herauszufinden, was die Kausalität ist, die zu Umsatz führt. Und idealerweise habe ich ein relevantes Problem gut gelöst, das viele Leute haben, dann gibt mir wahrscheinlich jemand Geld dafür.

Nur weil ich den Umsatz gern hätte und auch noch mehr davon, das wird i.d.R. nichts.

Folglich muss man das Pferd im Stall umdrehen und einfach sagen: Schau, dass das da hinten klar ist, also dass ein Umsatz rauskommt und zwar so viel wie möglich und Gewinn soll auch noch rauskommen – alles gut. Die Frage ist: Was sind unsere Hypothesen, dass das passiert? Und damit das am wahrscheinlichsten ist, hören wir auf, auf uns zu gucken, sondern gucken auf die anderen. Wenn ich verstanden habe, welches Problem du hast, gibst du mir mit höherer Wahrscheinlichkeit dein Geld, als wenn ich dir dauernd sage, dass ich so gern dein Geld hätte.

Die Geschichte, die du erzählen musst, ist relativ einfach. Es heisst ja immer, es müssen 10 Mio. sein, das ist jetzt sozusagen dein Problem und das nenne ich agil. Aber das ist halt das Gegenteil von agiler Führung, wenn ich das Problem delegiere. Ich sollte vielmehr versuchen herauszufinden, was denn die schlauste Hypothese sein könnte, die dieses Ding irgendwie positiv beeinflusst. Dazu müssen du und ich uns darüber verständigen, worauf wir inhaltlich wetten. Und dieses Spiel löst du über OKRs. Dadurch wird diskutierbar, was wir glauben, was zu mehr Umsatz führt. Und es ist relativ klar, dass es natürlich so viel wie möglich sein soll, hinten muss auch noch so viel wie möglich übrig bleiben und es muss alles aufgehen. Da hat niemand was dagegen, nicht mal ich, vor allem nicht ich. Ich bin ja auch Investor, da gucke ich auch mit so einer Brille darauf. Aber die Kausalität stimmt halt nicht.

Der Auftrag an deine Geschäftsführungskollegen und –kolleginnen wäre daher, sich schlaue Gedanken zu machen, was die darüber liegenden Strategien sind, also: Welches Problem lösen wir wie? Wie gehen wir das am besten an? Wie machen wir das schlauer als die anderen? Und dann auf einer Quartalsebene mit dem Team Diskussionen darüber zu führen, wo wir glauben, dass wir mit den Ressourcen, die wir haben, den grössten Schritt nach vorne machen, um das Problem besser zu lösen, billiger als andere, schneller den Kunden zufriedenstellen… wie auch immer. Und danach können wir nach drei Monaten sagen: Ja, cool, es hat funktioniert, der Zeiger hat sich in die richtige Richtung bewegt oder nicht.

Nicht dass ich missverstanden werde. Daneben gibt es so etwas wie einen finanziellen Forecast, der immer guckt, damit das Puzzle aufgeht und wir durchaus genug Geld haben um alle Verbindlichkeiten zu begleichen. Ich bin nicht dafür, im Dunkeln zu steuern, und ich bin nicht dafür, nicht zu gucken, dass das Puzzle aufgeht. Aber die Kausalitäten richtig im Auge zu behalten – das braucht ein Stück Vertrauen.

Wenn ich die richtigen Dinge tue, wird da schon Umsatz rauskommen. D.h., ich muss darauf vertrauen, dass die Dinge, die ich mache, die richtigen sind. Deshalb musst du auch schlau darüber nachdenken. Aber wenn ich das dann gemacht habe, kommt der Umsatz schon. Und der Umkehrschluss ist: Wenn die besten Sachen, die mir eingefallen sind und die ich konsequent gemacht habe, nicht zum Umsatz führen, wusste ich offensichtlich nichts Besseres. Dann weiss ich auch nicht mehr, was ich machen soll. Das kann ich auch gleich so hinschreiben.

Dadurch wird es dann hoffentlich für euch klarer, worum es eigentlich inhaltlich geht, ob wir Thema A, B oder C verfolgen.

Hilft dir das?

0:21:25 Teilnehmer

Ich hoffe es. Ich argumentiere weiter.

0:21:28 Marco

Was kriegst du denn bis jetzt als Antworten darauf?

0:21:34 Teilnehmer

Die Antwort darauf ist: Ja, gut, aber man könnte ja jetzt auch ganz, ganz viel machen und am Produkt verbessern und ändern und so weiter, ohne dadurch auch nur ein Stückchen mehr Umsatz zu machen.

0:21:45 Marco

Das kann man.

Die Frage ist halt: Was glauben du und ich und die anderen in dem Raum, was wir gerade aufgrund der Strategien, die wir verfolgen, machen sollten. Manchmal macht man ganz viele Sachen, die nicht genau zu etwas führen, sich aber hinten raus auszahlen. Das kann auch schlau sein. Aber genau das muss ich ja diskutieren.

Dann habe ich jetzt 10 neue Features und fünf neue Verbesserungen. Wenn ich die auf dem Tisch liegen habe, dann können wir sagen: Bei denen dreien glauben wir, die bringen uns heute Umsatz. Bei den dreien glauben wir, die reduzieren heute Kosten. Bei den dreien glauben wir, sie bringen uns morgen Umsatz. Bei den dreien glauben wir, die bringen uns übermorgen richtig viel Umsatz, aber da müssen wir noch etwas reinstecken. Was sollen wir tun? Es kommt drauf an, in welcher Situation du grad bist, wie deine finanzielle Situation aussieht, wie sich der Markt entwickelt, was deine Strategien sind, was die anderen glauben… Das diskutierst du in diesem OKR-Workshop und dann setzen wir auf die Sachen, wo wir glauben, dass sie uns am weitesten nach vorne bringen.

0:22:48 Teilnehmer-Frage:

Okay. Und dann habe ich noch eine Frage. Ja, das ist halt vielleicht so, man muss da ein paar Mal durch.

0:22:58 Marco

Glücklicherweise nehmen wir es ja auf. Wir haben dich ja eingeladen, um das deinen Kolleginnen und Kollegen weiter zu reichen. Vielleicht hilft es ja. Also, das ist der Vorteil: Ich habe schon einige CEOs dabei begleitet, loszulassen und hinten raus wurde es immer cooler. Es hat sich noch keiner irgendwie darüber beschwert, dass man dem System vertraut hat. Doch ich bin mir bewusst, das ist ein Prozess. Es wird besser, wenn man sich drauf einlässt. Vielleicht ist das auch noch hilfreich.

0:23:32 Teilnehmer-Frage: Wie formuliere ich gute, messbare und griffige Key Results?

Da hätte ich noch eine Frage und zwar zur Formulierung der Key Results. Wie schaffe ich es, gute, messbare Key Results zu formulieren, ohne dass ich tatsächlich einen halben Tag damit verbringen muss, das tatsächlich messbar zu machen und zu messen?

0:23:49 Marco

Was du gar nicht messen kannst, meinst du?

0:23:51 Teilnehmer

Ja. Man kann natürlich auch sagen: Wir antworten auf Beschwerdemails innerhalb von so und so viel Minuten. Jetzt ist aber natürlich die Frage für unsere Beschwerdeabteilung, die setzen sich dahin und gucken sich die E-Mails an und schreiben die Zeit auf, wann die E-Mail gekommen ist und wann sie wieder geantwortet haben und auf wie viele E-Mails sie jetzt in der passenden Zeit geantwortet haben…

0:24:15 Marco

Idealerweise hat man ja irgendwelche Softwaresysteme, die idealerweise eine Statistikfunktion haben, die dir solche Werte geben könnten. So würde ich da mal draufgucken.

Ansonsten ist es wie bei den KPIs. KPIs sind die besten Indikatoren, die wir finden, und nicht immer zwingend genau das, was wir messen wollen würden, wenn wir es messen könnten. Demzufolge brauchst du hier schon auch manchmal den passenden Proxy. Das Key Result ist ja definiert als „Ich kann es am Ende des Quartals messen“ und nicht als „Man könnte es theoretisch am Ende des Quartals messen“. Im Sinne von: Ich kann es nicht, aber jemand könnte es vielleicht. Das bringt uns ja nicht weiter.

Folglich suchst du den bestverfügbaren Proxy, den du finden kannst, der da so nah wie möglich dran ist, um dir die Informationen zu geben, mit einer gewissen Unschärfe. Aber du willst danach ja auch Entscheidungen ableiten können. Solange der Proxy geeignet ist, dass du eine Entscheidung ableiten kannst, ob das geklappt hat oder nicht, dann ist das Informationsbedürfnis an der Stelle ja wahrscheinlich befriedigt. So würde ich das mal sehen.

0:25:33 Teilnehmer

Danke.

0:25:36 Marco

Gerne.

0:25:40 Teilnehmer-Frage: Unsere Key Results werden eher wie eine To-Do-Liste behandelt. Wie können wir da bessere Key Results formulieren?

Ich glaube, bin die Nächste. Hallo. Ich möchte mich bedanken, dass ich heute Fragen stellen darf.

Ich würde kurz zu unserer Unternehmenssituation ausholen. Wir sind in einer Konzerngruppe ein IT-Unternehmen mit ungefähr 300 Mitarbeitern. Seit knapp zwei Jahren versuchen wir OKRs so gut wie möglich zu leben. Ich würde jetzt beurteilen, dass sich da einige Dinge bei uns eingeschlichen haben. Ich habe mir so ein bisschen die Aufgabe gemacht, da Bewusstsein zu schaffen und dann mit Entwicklung wieder dagegen zu steuern. Weil ich glaube, dass viele Dinge nicht so sein sollten, wie wir sie aktuell leben. Unter anderem ist ein Thema, das so in Richtung einer Frage zu Key Results von XY geht. Ich würde bewerten, dass wir bei uns in der Firma aktuell die Key Results eher so ein bisschen als Aufgabemanagement verstehen, grade weil ich vielleicht gewisse Sachen nicht richtig bewerten kann oder nicht messbar machen kann, behelfe ich mir dann dabei zu sagen: „Oh, das ist so wie ein Meilenstein oder wie eine Aufgabe, Check habe ich gemacht, habe ich nicht gemacht, habe ich Feedback bekommen, habe ich irgendwie reviewed.“
Es sind so To-Dos, die ich abhaken kann und dann kann ich am Ende des Quartals mithilfe meiner Checkliste sagen, was alles passiert ist. Das ist aber nicht das Verständnis… das kann es ja nicht sein.

Wir bemühen uns sehr um eine gute Formulierung von Key Results auf Company-Ebene, aber dann halt auch bis auf Mitarbeiter-Ebene.

0:27:20 Marco

Wenn ihr jetzt sowas wie ein IT-Unternehmen seid, dann müsste euch ja so etwas wie „Definition of Done“ nahe kommen. Demzufolge ist dieses Key Result ja nicht wirklich so weit weg davon. Du versuchst ja nicht, die Bemühungen zu dokumentieren, um am Ende beweisen zu können, dass du dich genug bemüht hast, um dann eine Argumentation zu finden, wohin all die Zeit gegangen ist. Sondern du versuchst ja rauszufinden, wann du happy und wann du nicht happy bist. Dann ist es 70% und plus, dann ist es ja so gut, dass es ja sozusagen ein Abnahmekriterium ist, dass ich zufrieden sein muss. Wenn wir zwei jetzt ein OKR-Set verhandeln und wir definieren irgendwie ein gutes Key Result, dann kannst du dir ja sicher sein, dass ich ab 70% oder mehr mit dem Ergebnis auf jeden Fall happy bin. Sonst hätte ich dir ja ein anderes Kriterium meiner Happyness mitgegeben oder unseres Verständnisses von „Dann sind wir happy“.

So ist es ja zu betrachten. So findest du es nie, dass du es definieren kannst, wenn du auf der Aufwandseite Key Results formulierst. Da bist du ja immer auf der Seite „Ich habe das ja gemacht, aber es kann zu ganz unterschiedlichen Sachen geführt haben. Wenn du es durchdenkst nach „Was könnte da denn schief gehen?“, also: Wie könnte das Key Result erfüllt sein und trotzdem steht der andere da und denkt: „Was ist denn das für ein Schrott?“. Genau das will ich ja vermeiden. Ich will es ja aus dem impliziten „Ich dachte, wir sind uns einige und es ist klar“ zu „Du denkst auch und wir sind uns einig und es ist klar“, weil wir einen objektivierbaren, messbaren Erfolg definiert haben. Von unglücklich bis glücklich.

Wenn du jetzt auf der Input-Ebene bist, ist das äusserst schwierig, denn da muss ich ganz viele Sternchen dazu schreiben und muss sagen: Wenn du das gemacht hast, dann muss es aber so und so aussehen… Das ist ja irgendwie ziemlich müssig und auch nicht das, was wir wollen. Denn das beschreibt das Tun und nicht das Ergebnis. Also müssen wir uns überlegen, wann sind wir denn bei dem, was da rauskommen soll, happy? Danach hast du unterschiedliche Wege, das auszuprobieren und zu erreichen.

Es ist jetzt erst Mal abstrakt, aber es ist vielleicht der Denkweg, der euch hilft, dahin zu kommen. Das ist so eine Definition of Done mit der Happyness-Skala: Wann muss ich glücklich sein? Und wann darfst du nicht traurig sein, dass ich glücklich bin, weil du ja siehst: sieben von hundert – da hatten wir uns beide mehr versprochen. Woher das kommt, ist nochmals eine ganz andere Frage. Und was wir damit machen, ebenfalls. Es ist ja komplex und deshalb müssen wir die Ursachen noch auf einer anderen Ebene identifizieren. Aber zumindest sehen wir beide drauf und wundern uns nicht, dass wir das nicht so toll finden oder wir freuen uns beide.

Das ist ja so eine Art Verhandlungsgeschick einerseits, andererseits geht es aber auch darum, überhaupt klar zu machen: Was will ich denn, was da rauskommt? Das ist ja für beide Seiten gut, das genau zu durchdenken und nicht nur den Input zu definieren. Also: „Besorg mir einen Mietvertrag“ ist auch messbar. 70% von einem Mietvertrag – das wird ja auch schon wieder schwierig. Das liegt daran, dass es die falsche Dimension ist. Wenn man sagt: „Wir bräuchten ein Objekt, an dem täglich 2‘000 Laufkunden vorbei gehen, und wenn es nur 1‘700 sind, sind wir auch noch alle happy. Und das kostet nicht mehr als X € pro Quadratmeter.“ Dann weisst du jetzt genau, wonach du suchen musst. Und wenn wir sagen: „Cool, das ging auf.“ Oder: „Das ging nicht auf, aber da hatten wir beide vielleicht auch ein bisschen eine unrealistische Vorstellung.“ Dann können wir immerhin darüber reden, was daran der Erwartungswert ist und nicht, was wir als Bemühungen da reinstecken wollen.

0:31:57 Teilnehmer

Okay. Schwierig.

0:32:03 Marco

Na ja, das stimmt. Aber das ist ja ein Dialog, da müssen beide Parteien oder auf mehreren Ebenen, besonders auf Company-Ebene, aus unterschiedlichen Definitionen und aus unterschiedlichen Blickrichtungen draufgucken und sagen, wann wir denn aus Sicht der Company happy sind, wenn wir die drei, vier Key Results hinkriegen. Das müsste ja im Diskurs aus unterschiedlichen Stufen, also CEO und eine drunter, rauskommen, wann wir eigentlich happy sind und wann eher nicht.

0:32:40 Teilnehmer

Klar. Ich würde jetzt mal vermuten, dass das grosse Problem auch ist, dass wir uns nur immer Key Results anschauen und das Objective so ein bisschen aus den Augen verlieren, weil wir so generische Objektives haben, die wir auch für ein Jahr stehen lassen, weil die ja so super generisch sind, passen die ja immer – warum soll ich die auch ändern. Dann wird sich halt jedes Quartal wild überlegt, was für Key Results formuliert werden könnten und die sind aus der Hüfte geschossen dann eher so „mein Teambacklog“, „mein Divisionsbacklog“, was ich da alles an Themen, Projekten und Initiativen habe und deswegen hat dann jeder To-Dos, die er dann rückwärts zu den Objectives passend macht.

Dann geht man quasi quartalsweise durch und klatscht ab, wie viele Key Results man von X hat man denn so ungefähr bei 07, wenn nicht sogar irgendwie besser hat. Das ist so irgendwie das Pferd von hinten aufzäumen.

0:33:42 Marco

Da stecken wahrscheinlich zwei, drei Sachen drin. Jahresziele machen in unserem Framework keinen Sinn, sonst bräuchten wir ja nicht agil steuern. Die Grundidee ist ja: Okay, stimmt eh nicht. Wenn die Grundidee auf ein Jahr „stimmt eh nicht“ ist, warum halte ich dann am Jahresziel fest?

Ein Ziel zu haben und die Key Results auszutauschen, funktioniert bei uns auch nicht so wirklich. Denn das Ziel selbst ist ja entweder wahr oder falsch. Und die Key Results treiben das Ziel, also musst du dich am Ende von den drei Monaten vor das Ziel stellen können und dich fragen: Stimmt es oder stimmt es nicht? Die Key Results steigern die Wahrscheinlichkeit, dass das passiert.

Wenn das nicht wirklich miteinander verbunden ist, überspringst du ja auch den Prozess, eine saubere Hypothese zu bauen über das, was erreicht werden soll und das, was wir glauben, wie wir die Wahrscheinlichkeit steigern um das zu erreichen. Sondern du hast die ganze Zeit dann so KPIs, die dauerhaft irgendwie gut sind und die dann irgendwie messbar sind. Und dann habe ich meinen Backlog um 10% reduziert. Aber das sind ja alles nur Worthülsen, das sind alles nur Platzhalter für Dinge, die eigentlich woanders stehen.

Was ich in den OKRs ja haben will, ist eine Diskussion über Ursache und Wirkung: Ob dieses Key Result nun mehr die Wirkung für die Ursache ist als das andere. Das kann ich aber nicht machen, wenn ich irgendwie sage: Na ja, ich sage dir gar nicht, was da drin steckt, sondern ich sage dir eigentlich nur, irgendwelche Sachen mache ich und die stehen ganz woanders. Das ist ja sozusagen nur ein „Container“. Wir reden bei OKRs nicht von Containern und bauen den Backlog 10% ab, sondern wir definieren, welches Ziel wir inhaltlich genau erreichen wollen, weil das z.B. bei den Kunden die beste Wirkung erzielt.

0:35:40 Teilnehmer

Und dann geht es schlussendlich darum, wie ich diese qualitativen, inspirierenden Ziele am Ende des Quartals bewerte. Das ist halt so schwierig für mich. Denn was ich eigentlich bewerten kann, sind die Key Results, aber…

0:35:56 Marco

Aber das Ziel an sich als Hypothese formuliert, das ist entweder wahr oder nicht wahr. Sobald du eine Sache findest, die für „nicht wahr“ spricht, ist es halt falsch. Sobald du ein Gegenereignis findest, ist es nicht wahr. So würdest du es wissenschaftlich ja auch betrachten. Folglich formulierst du es so, dass es wahr oder falsch sein muss und danach suchst du nach: Ich habe einen Beweis dafür, dass es nicht wahr ist und dann ist es auch falsch. Oder du sagst: Okay, das stimmt, dann ist es eingetreten.

0:36:30 Teilnehmer

Okay. Danke.

0:36:32 Marco

Hilft das?

0:36:33 Teilnehmer

Ja.

0:36:34 Marco

Sehr gut. Danke dir.

Dann geht es glaube ich mit XY weiter.

0:36:40 Teilnehmer-Frage: Wie formuliere ich kontinuierliche, vertriebliche Aufgaben als Key Result, ohne dass sie ein „Evergreen“ werden?

Hallo. Kurz als Hintergrund: Wir sind zum ersten Mal dabei, bzw. ich vertrete jetzt gerade unser Team. Wir sind auch ein IT-Unternehmen und haben 600 Mitarbeiter. Unser Team ist jetzt gerade der „Vorreiter“, was das Ausüben von OKR angeht. Wir arbeiten aber auch schon fast zwei Jahre damit und ziemlich erfolgreich. Es wird wahrscheinlich auch bald unternehmensweit eingeführt.

Jetzt haben wir hauptsächlich zwei Fragen zur Gestaltung von Key Results. Die erste wurde eigentlich schon fast beantwortet, weil es dabei auch darum geht, wie wir das gestalten können, ohne dass es ein „Evergreen“ ist. Vielleicht kannst du mir einfach kurz bestätigen, ob der Ansatz richtig wäre. Es geht dabei darum, wie wir die kontinuierlichen vertrieblichen Aufgaben – z.B. Leadgenerierung oder Neukunden-Akquisition – in die Key Results bringen können, ohne dass daraus ein „Evergreen“ wird. Dann hätten wir als Ansatz z.B. gesagt: Im ersten Quartal haben wir zehn Neukunden gewonnen und 50 neue Leads sind entstanden. Und fürs zweite Quartal dann: Weitere fünf Neukunden wurden dazu gewonnen und zusätzlich 100 weitere Leads sind entstanden. Oder ist das zu gering definiert?

0:38:04 Marco

Das ist ja ein KPI auf der Vertriebsebene. Die Leads, die hereinkommen und die Leads, die weitergeschoben werden, die dann hinten rauskommen und wie viel Umsatz die durchschnittlich machen. Das ist so, wie du auf eine klassische Sales-Abteilung schauen würdest. Das ist ja eher KPI und wenn du dann sagst: Ich schneide das KPI in ein, zwei kleinere Stücke und mache daraus jeden Monat ein Key Result daraus – dann ist es noch nicht da, wohin wir wollen.

Stell dir eher vor, wir wollen die KPIs auch in so einer Art „Dashboard“, eine Art Armaturenbrett. Leads kommen vorne rein, so und so viele Convertion-Rates, dafür nehmen die so und so viel durchschnittlich in Auftragsvolumen mit etc., also den Funnel mit den Zeigern abbilden.  Dann ist die Frage: Was müssten wir denn inhaltlich Anderes tun oder worauf fokussieren wir uns denn inhaltlich, damit wir neue Leads hereinkriegen. Oder damit wir die Convertion-Rate verbessern. Oder dass wir was auch immer, worauf halt grad der Fokus in dem Team sein könnte.

Macht es dann schon etwas klarer?

0:39:18 Teilnehmer

Mal sehen. Du meinst also, dass wir mehr den Fokus auf das Inhaltliche und nicht nur „Ich habe jetzt 50 neue Leads gewonnen“…

0:39:25 Marco

Genau. Aber dass der Zeiger im Dashboard ist für die Sales-Abteilung ja klar. Dass die, die „vorne reinkommen sollen“ mehr werden sollen, und dass von denen, die vorne reinkommen, mehr zu Kunden werden sollen – das ist ja alles systemisch beschrieben. Die Verhältnisse zwischen den Zeigern sind ja klar: Die müssen sich alle in die gleiche Richtung bewegen. Und ob dies jetzt zehn oder zwanzig sind… Die werden dir ja sowieso sagen, sie machen so viel wie möglich. Also ist, ob du zehn oder zwanzig willst, meistens nicht sinnvoll zu beeinflussen. Es sei denn, du siehst einen klassischen amerikanischen Konzern im Q IV seine Sales-Ziele erreichen, indem sie die Rabatte raushauen, die sie dir sonst nie rausgehauen haben, weil sie ihre Sales-Ziele erreichen müssen. Das ist ja, was du inhaltlich eigentlich vermeiden willst.

Nun ist die Frage: Wie kriege ich denn z.B. neue Kunden irgendwohin? Dann ist die eine Welt ja: Na ja, wir machen Facebook-Anzeigen, wir machen immer Facebook-Anzeigen und die spucken auch immer die Leute raus. Das ist offensichtlich nicht der spannende Teil.

Die Frage ist: Kriegst du den Traffic bei den Facebook-Anzeigen billiger? Oder: Kriegst du ein anderes Produkt? Oder kriegst du eine andere Sales-Story hin? Kriegst du eine Präsentation hin, die mehr Leute begeistert? Was sind denn konkret die Sachen, die du verbessern, anders machen wollen würdest als zuvor und dann darauf zu wetten, dass das den Zeiger zentraler in die richtige Richtung bringt?

Dazu muss ich vielleicht noch ergänzen: Es kommt zwar ein bisschen aufs Geschäftsmodell drauf an, es ist meistens nicht so gut, egal was, zu verkaufen, was sich grad verkaufen lässt. Sondern meistens geht das Puzzle erst dann auf, wenn unterschiedliche Abteilungen darüber nachdenken, was man wie gerade verkaufen sollte. Denn im Dienstleistungsbereich sind nicht alle Ressourcen gleich verfügbar, weil nicht alle Produkte die gleichen Deckungsbeiträge haben, weil nicht alle Produkte gleich gut/gleich schnell/gleich komplex bedient werden können usw. Also nicht den Sales-Part als „KPI-getriebene Verkloppmaschine“ zu betrachten, sondern ihn als Teil des Puzzles zu betrachten und zu sagen: Das Sales-Thema ist der eine Teil des Funnels, aber die Geschichte wird erst rund, wenn der Kunde danach auch genau das hat, was er eigentlich wollte. Und zwar in der richtigen Geschwindigkeit, Qualität und wenn er happy ist. Eigentlich musst du den Funnel bis ganz hinten ansehen und musst sagen: Wie müssen wir die einzelnen Einheiten aufeinander abstimmen, dass das besser ineinander greift. Das macht es i.d.R. komplexer als nur KPIs zu formulieren, wie: Da müssen vorne neue Leads rein und die müssen was kaufen.

Dadurch wird die Diskussion inhaltlich deutlich umfassender, als nur rein von KPI getrieben.

0:42:35 Teilnehmer

Okay. Also eigentlich klappt das so auch ganz gut bei uns, wie du das gerade beschrieben hast, wie der Optimalfall wäre. Also das ist auch nur ein Bestandteil von unseren ganzen Results, die wir haben. Wir achten da auf jeden Fall auch auf Sales-Consultant, Entwicklung, komplett die ganze Bank und natürlich immer auf den Kunden.

0:42:55 Marco

Es ist ein Unterschied… Welcher Lead was kaufen wird, ist dann relevant anders, wenn du hinten an bestimmten Zeitpunkten zu bestimmten Quartalen andere Sachen verkaufen wollen würdest. Allein das ist ja schon eine inhaltliche Diskussion, die sich nicht über KPIs steuern lässt.

0:43:12 Teilnehmer-Frage: Wie formulieren wir am besten Key Results für laufende Projektarbeiten?

Ja, stimmt, das müssten wir anders definieren...

Okay. Das hat sich ja gut beantwortet.

Und dann noch eine klassische Frage zu den laufenden Projektarbeiten. Da wissen wir auch nicht so recht, wie wir die abarbeiten sollen. Wir haben da zwei Ansätze, ich würde da mal z.B. sagen: Im ersten Quartal schliesst man Projekt XY ab und begeistert die Kunden. Im zweiten Quartal schliesst man Projekt Z ab. Oder: Wir würden das zeitlich etwas flexibler machen, weil ja Projekte auch kurzfristig reinkommen können und die genauso abgedeckt werden müssen, indem wir sagen: Wir erwirken durch exzellente Arbeit mindestens drei Abnahmen oder erledige mindestens drei Projektarbeiten im ersten Quartal?

0:43:57 Marco

Alles leere Worthülsen.

0:43:59 Teilnehmer

Zu unklar definiert, ja?

0:44:03 Marco

Na ja… Was soll denn „exzellente Projektarbeit“ bedeuten? Das klingt immer alles so spannend, aber schlussendlich ist es ja ein Projektgeschäft klar, dass du Zeug machst, das der Kunde irgendwie haben will. Die Frage ist: Was will der Kunde am Ende haben?

Und nochmal: Es ist kein Projektmanagement, sondern ein Zielsystem. Hilfreich ist, wenn ich das Ziel des Kunden mit meinem gleichauf bringe. So gesehen kann ich ja auch mit dem Kunden darüber diskutieren: Liebe Kunden, lieber Kunde, sagt mir doch mal, wann ihr happy seid! Ah, wenn ich eins, zwei, drei erreiche! Cool, danke. Dann habe ich den Input. Den kann ich schon mal in mein OKR-Set schreiben, denn jetzt weiss ich, dass du happy bist, wenn wir eins, zwei, drei erreicht haben. Und dann weiss ich auch, worauf ich mich inhaltlich fokussieren muss, um am Ende „exzellente Projektarbeit“ gemacht zu haben und damit den Kunden happy zu machen. Also, das Thema auf eine inhaltliche Ebene runter zu brechen.

Sonst kannst du ja auch sagen: Mach halt, dass der Kunde anruft und sich beschwert, solange du irgendwie eine Auslastungsquote zwischen 70% und 80% hast, dann gehst du mir möglichst wenig auf die Nerven und ich habe meine Ruhe. So kannst du ein Geschäftsmodell schon auch aufbauen. Die Frage ist: Macht es den Leuten Spass? Macht es den Kunden Spass?

Wenn du’s inhaltlich baust und sagst: Schau, lass uns doch mal drüber reden, was da rauskommen soll. Und das mit dem Kunden definierst und zwar mit messbaren – mit „Definition of Done“: Wann bist du happy, wann bin ich happy, wann sind wir beide happy – und wenn wir das gleich sehen, dann haben wir lustigerweise auch schon den Input für unser nächstes OKR-Set. Dann kann man sagen: Wer von euch, Team A oder Team B, kann denn zu dem Input, zu dem Output etwas beitragen? Wer kann da was beitragen? Dann kannst du das in die OKR-Sets räumen und du hast eine inhaltliche Verteilung.

Ansonsten bist du immer in dieser „KPI-Denkweise“ gefangen. Solange der Kunde sich nicht beklagt und die Auslastung passt, ist es irgendwie ja schon in Ordnung. Darüber „fancy“ Begriffe zu schreiben, macht es nicht „OKR-iger“ und auch nicht motivierender. Es vernebelt nur die Sache, dass man nicht weiss, worüber man hier eigentlich redet.

Das ist meine Erfahrung.

0:46:27 Teilnehmer

Okay, das war jetzt aber echt gut, denn jetzt wissen wir, woran wir wieder arbeiten müssen.

0:46:31 Marco

Und der Kunde weiss am Ende auch, was er kriegt und was er in den drei Monaten nicht kriegt. Dann kann er dir sagen, noch bevor es in die Hose geht: Also, wenn ich das kriege, bin ich nicht happy. Dann kannst du reagieren: Oh, aber mehr kriegen wir wahrscheinlich nicht hin. Ist aber doch schön, wenn wir das diskutieren können, bevor irgendeiner angefangen hat, die Arbeit zu machen und eine Menge Erwartungshaltung reinsteckt. Sondern wir definieren nicht einfach ein „Projekt“, sondern wir definieren Ziele in einem festen Zeitraum von drei Monaten für eine gewisse Anzahl von Ressourcen und nutzen das als Basis der Kommunikation und alle haben darüber mehr Klarheit, was sie erwarten dürfen. Ob sie dann happy sind oder nicht, hängt von den Inhalten ab.

0:47:11 Teilnehmer

Herzliches Dankeschön.

0:47:13 Marco

Gerne.

0:47:17 Teilnehmer-Frage: Kannst du mir einen Tipp geben, wie ich OKR im Personalbereich einsetzen kann?

Ich glaube dann darf ich übernehmen…

Hallo. Ich komme auch aus dem IT-Umfeld, wir sind 350 Mitarbeiter und ich sehe mich dieses Jahr vor der Herausforderung, dass wir in ausgewählten Bereichen des Unternehmens schon Erfahrung mit OKRs haben. Für mich in der Perso, ich bin Head of Perso, Dienstleistungsservicebereich über einen Bereich der ganzen Firma, mit einem neuen Chef, der OKRs total gut findet, und der mir jetzt die Hausaufgabe verteilt hat: Guck mal, was du bei dir draus machen kannst.

0:47:48 Marco

Was macht denn er für sich draus?

0:47:51 Teilnehmer

Er selber hat einen Verantwortungsbereich, das ist Innovation, die sind im Bereich Product-Discoveries und Prototyping unterwegs. Da ist ein bisschen ein anderes Wirkungsumfeld als das jetzt meine „Perso-Dienstleistung-Sparte“.

0:48:09 Marco

Aber die machen auch OKRs?

0:48:11 Teilnehmer

Ja. Jetzt ist meine Hausaufgabe, mal im Cross-Check zu gucken – aber da kommen schon gute Sachen raus, so wie bei XY – und zu sagen: Wie mache ich denn diesen Dienstleistungslevel aus der Perso mit? Vielleicht mit einem Grossprojekt, das wir haben? Ich meine, mein Kunde ist ja häufig intern, extern natürlich auch meine Bewerber, aber überwiegend intern.

0:48:40 Marco

Versuch erst Mal, ganz kurz dein Selbstverständnis der Abteilung zu beschreiben. Ist es eine Dienstleistungsrolle, die ihr da seht?

0:48:52 Teilnehmer

Ja.

0:48:55 Marco

Okay. Und worin besteht die Dienstleistung?

0:48:58 Teilnehmer

Die Dienstleistung liegt zum einen in der Unterstützung bei der Rekrutierung, in der Personalentwicklung für alle Bereiche, Beratung der Führungskräfte, Mitarbeitercoaching – um mal einige Bereiche aufzuzählen.

0:49:12 Marco

Hast du dich mal anders herum gefragt, mit der anderen Haltung, dass das nicht eine Dienstleistung ist, sondern dass du dafür „verantwortlich“ bist, dass die Leute happy, ausgewogen „unterhalten“ werden, ausreichend gefordert und gefördert werden, dass ihr die richtigen Leute kriegt, dass die danach auch bleiben.

0:49:40 Teilnehmer

Ja, ich hatte tatsächlich mit dem Call XY, die bei uns „Happyness-Beauftragte“ ist – das klingt jetzt komisch. Aber XY ist bei uns Business-Coach und Kulturbeauftragte, die sich quasi um dieses Set-Up an Arbeitsbedingungen kümmert. Aber was du jetzt mit diesem „Happyness-Faktor“ ansprichst, bieten wir die richtige Dienstleistung nach Aussen in allen Bereichen an…

0:50:00 Marco

Nein, mein Punkt ist ein anderer. Meine Frage zielt nicht darauf ab, ob du die richtigen Dienstleistungen anbietest, sondern, ob du Dienstleister im Sinne des Wortes bist. Oder ob du eine „intrinsische Verantwortung“ hast und „in das Unternehmen reinsteuern willst“, wenn man das mal so nennen mag.

Ich werfe die Frage nur auf, um dir das zu kontrastieren. Bist du Dienstleister und erfüllst das, was man intern immer gerne von dir hätte oder versuchst du, innerhalb des Unternehmens klar zu machen, was du z.B. gerne von den Führungskräften hättest?

0:50:36 Teilnehmer

Tatsächlich spannend. Ich in meiner Person zweiteres, der Servicelevel aus der Abteilung und seinen Fachbereichen tatsächlich ersteres.

0:50:46 Marco

Also aus meiner Erfahrung löst sich das am allerbesten, wenn ihr die Rolle eurer Abteilung mal diskutiert und versucht, aus einer anderen Perspektive anzusehen. Das ist genau, wie wenn du sagen würdest: Ich bin Marketingleiter und ich betrachte mich als Dienstleister. Das finde ich auch immer eine schräge Blickrichtung, denn Marketing ist die Führung des Unternehmens nach den Bedürfnissen des Marktes. Demzufolge kann Marketing keine Dienstleisterrolle innehaben.

Wenn du jetzt ähnlich hinschaust und sagst: Also scheint ja eigentlich dieser ganze Personalbereich eine entscheidende Rolle zu haben, dann ist das Selbstverständnis anders herum vielleicht griffiger „aufgehängt“. Daraus resultiert auch, dass du Ziele anders herum verfolgst. Du bist plötzlich nicht mehr diejenige, die nimmt, was jemand von dir erwartet, sondern du hast eine eigene Agenda und steuerst deine eigenen Ziele mit den anderen Entscheidungsträgern des Unternehmens.

Das ist – ich weiss – nicht zwingend die Antwort auf deine Frage. Aber meine Erfahrung hat die beste Lösung für dein Problem, mal so herum nachzudenken.

Gerne nochmals nachhaken, wenn deine ursprüngliche Frage damit noch nicht ausreichend beantwortet ist.

0:52:21 Teilnehmer

Es ist auf jeden Fall ein Denkanstoss, mit dem ich jetzt erst Mal aus der Schleife herauskomme. Ich nehme das mal so auf. Passt für mich.

0:52:27 Marco

Sehr gut.

0:52:32 Teilnehmer-Frage: Wie kann ich das Thema „Jahresziele“ im OKR-Framework verorten oder nicht und wenn nicht, aus welchen Gründen?

Ich glaube, dann geht es bei mir weiter.

Zuerst mal Hallo.

Wir beschäftigen uns in der Organisation noch nicht so lang mit OKRs, sind aber bei allem, was wir bisher damit gemacht haben, sehr davon überzeugt, dass wir nach OKR arbeiten wollen und das sehr sinnvoll halten. Wir haben im letzten Jahr gemeinsam eine Leitbild-Pyramide entwickelt, eine Vision und Mission für unser Unternehmen. Und ich merke in den Gesprächen mit den Abteilungsleitern, dass es ein ganz starkes Bedürfnis gibt, irgendwo trotzdem noch Jahresziele zu haben. Ich glaube, das ist ein bisschen aus der Historie heraus, weil es das immer gegeben hat und man immer sehr nach Jahreszielen gesteuert und gearbeitet hat. Ich bin einfach noch nicht so ganz sicher, wie ich dieses Thema „Jahresziele“ oder „Jahres-Objectives“ im OKR-Framework verorten kann oder eben auch ganz sicher nicht verorten kann. Und wenn nicht, aus welchen Gründen.

Da wollte ich dich mal fragen, was dazu deine Erfahrungen sind, ob wir da mit diesem Bedürfnis nach Jahreszielen alleine sind und wie man damit umgehen kann. Ich glaube, wir sind damit nicht alleine.

0:53:40 Marco

Nein, ihr seid damit nicht allein. In dem Bedürfnis seid ihr nicht alleine oder sozusagen im „Reflex“, weil der Muskel so trainiert ist.

Jetzt muss man sich die Frage stellen, was diese ganze Agilität denn eigentlich grundsätzlich wollte. Was ist denn so die Grundannahme von den ganzen Sachen? Die Grundannahme ist ja die Erkenntnis: Wir haben einen Plan gemacht und haben den genau durch getaktet und ein Jahr später ist nicht das passiert, was in dem Plan stand. Aber wir haben a) viel in den Plan gesteckt und b) lange daran festgehalten, ohne aufgrund der unterwegs gemachten Erkenntnisse schneller zu iterieren und ohne schneller nachzusteuern. Diese Erkenntnis hat dann zu irgendwelchen agilen Methoden geführt und Auswüchsen wie OKRs. D.h., wenn du hier angekommen bist, gibt es ja irgendwo die Erkenntnis, dass der Plan sowieso nicht stimmt. Du weisst nur nicht, an welcher Stelle.

Es gibt Forschungen, die zeigen, dass sich der Mensch mit einer Strassenkarte von Paris in Madrid wohler fühlt als ohne Karte. Das entspricht ungefähr dem Reflex deiner „Jahresplanung“. Aber ich habe doch einen Stadtplan, hier sind doch Häuser und Strassen, irgendwie muss es doch stimmen! Man fühlt sich einfach besser – aber es stimmt so einfach nicht.

Demzufolge ist man ja eigentlich gut beraten, die Erkenntnis irgendwie einsickern zu lassen. Der Plan stimmt eh nicht und die Ressourcen, die ich in das Ausdefinieren der einzelnen Schritte stecke, sind wahrscheinlich verschwendet. Ich muss schneller iterieren, um die gewonnen Erkenntnisse in die neuen Überlegungen einfliessen zu lassen, um bessere Entscheidungen zu treffen. D.h., je starrer das Ziel ist, das ich weiter weg festgelegt habe, desto grösser ist die Abweichung nach dem Zeitverlauf, d.h., der Vektor bewegt sich auseinander. Irgendwann komme ich zu einem Punkt, da wird das zu einer 90°-Kurve, in die ich dann einbiegen muss. Die holst du erfahrungsgemäss nicht plötzlich aus irgendwie sinnvollem, schlauem Nachdenken, sondern die holst du aus mehr Anstrengung, resp. Überforderung des Teams und mehr Druck. Genau da wollen wir sie nicht herholen. Oder du holst sie aus „Ich kaufe mir Kunden unprofitabel, ich gebe Rabatte, die ich nicht geben müsste“ – also alle möglichen Ausprägungen, damit du der „Illusion“ deines Ziels von vor zwölf, sechzehn, vierundzwanzig Monaten „irgendwie“ gerecht werden könntest.

Das muss man sich ja ungefähr so vorstellen zu sagen: Ha, es wäre geil, wenn ich zehn Kilo abnehmen würde! Und jetzt sage ich: Ich habe keine Ahnung, wie das geht, aber ganz geil wär’s. Und jetzt überlege ich mir weniger zu essen, mehr Sport zu treiben etc. Ich habe aber keine Ahnung, wie mein Metabolismus funktioniert. Für mich funktionieren ja andere Sachen als für andere. Jetzt kann ich feststellen, dass ich in drei Monaten bestimmte Schritte gegangen bin, die aber nicht zu dem Effekt geführt haben, den ich mir eigentlich vorgestellt habe. Jetzt hilft es aber nicht, weiter darauf rumzureiten, dass ich ja gerne zehn Kilo abnehmen möchte, weil es ja echt toll wäre, wenn das klappen würde, sondern es hilft ja nur, schneller darüber nachzudenken, dass es vielleicht diese Ernährungsumstellung bei mir nicht ist und vielleicht was anderes dazu führt, dass ich einen anderen Effekt habe. Danach habe ich vielleicht acht oder vierzehn Kilo abgenommen, aber es ist halt auch egal, weil es einfach das Beste ist, was rauszuholen war. Die Vorstellung von den zehn Kilo und der damals skizzierte Weg dahin, ist eine Fiktion. Die gibt es in der Realität nicht. Und damit halt aufzuräumen, ist halt schneller hilfreich, als nicht so schnell. Diese Erkenntnis braucht es einfach.

0:57:55 Teilnehmer

Also dann zwei kurze Fragen dazu. Das eine ist also, dass wir auf jeden Fall eine so starke Vision und Mission ja brauchen, dass die allen Mitarbeitern genug Sicherheit darüber geben kann, wohin wir langfristig wollen, dass das Bedürfnis nach Jahreszielen nicht mehr da ist.

0:58:13 Marco

Das Bedürfnis nach Jahreszielen wird i.d.R. mit einer richtigen Strategie aufgelöst. Und eine Strategie ist KEIN Ziel, eine Strategie ist ein Vektor und kein Wegpunkt. Ein Ziel ist ein Wegpunkt, wie diese zehn Kilo. Eine Strategie ist ein Vektor, der dich in eine bestimmte Richtung führt. Wo du dich auf diesem Vektor bewegst, weiss ich nicht… halt so weit, wie du nach vorne kommst oder so gut er eben wirkt.

Wenn du saubere Strategien hast, ist es total hilfreich, eine klare Vision und Mission zu haben, oder besser: Es ist erforderlich. Da gebe ich dir Recht, das ist total wichtig, dass man das hat. Ergänzt um die Strategie. Dann kann man getrost die Jahresziele weglassen, weil sie halt einfach nicht helfen, wenn man öfter darüber nachdenkt. Aber es ist wichtig zu wissen, wo ich meine Energie investiere, also Strategie A versus B. Ich mache A und nicht B. Und dann weiss ich auch ganz klar, wo ich meine Bemühungen investiere, nämlich z.B.: mich mehr bewegen und nicht an meiner Ernährung herumzuschrauben oder umgekehrt. Damit habe ich Klarheit. Ob das jetzt Teamkino ist oder nicht – weiss ich nicht.

0:59:28 Teilnehmer

Okay. Danke, passt. Das war’s von mir, danke.

0:59:31 Marco

Danke.

0:59:34 Teilnehmer

Hier ist XY, meine Frage wurde schon beantwortet! Ich kann übersprungen werden.

0:59:40 Marco

Sehr gut, das trifft sich gut.

0:59:49 Teilnehmer-Frage: Gibt es einen Mittelweg, um nicht übertrieben ambitionierte OKRs zu formulieren?

Erst einmal vielen Dank für das Angebot, hier überhaupt an diesem Austausch teilzunehmen. Meine Frage wäre deutlich trivialer, glaube ich. Wir sind gerade dabei, uns mit OKRs zu befassen. Bei der Planung ist schon deutlich Abhilfe durch die Ressourcen geschaffen worden. Allerdings stossen wir in den Teams häufig auf das Problem, OKRs ambitioniert zu verfassen, ohne dabei aber „Selbstbetrug“ zu begehen, damit meine ich, dass man sich selbst ein bisschen belügt, nach dem Motto „Selbst in einem extrem guten Quartal werden diese Ziele nicht erreicht.“ Da wollte ich einfach mal fragen, das ist natürlich ein sehr individuelles Problem, aber ob es ein „Best Practice“ für den Mittelweg gibt? Ambitioniert ja, aber dass das nicht ins Lächerliche gerät, so würde ich das mal zusammenfassen.

1:00:52 Marco

Kurze Rückfrage: Geht es dir darum, dass die Leute dann damit zufrieden oder unzufrieden sind. Worum geht es dir vor allem?

1:01:03 Teilnehmer

Um den Motivationsaspekt, sage ich mal. Wir merken teilweise, dass es im Team wirklich einen Mehrwert schafft, diese Ziele ambitioniert zu formulieren. Andere Leute stehen dem ganzen eher skeptisch gegenüber und sagen, dass das eine eher demotivierende Wirkung hat, wenn man so extrem hoch formuliert und das dann auf keinen Fall erreicht werden kann.

1:01:29 Marco

In „keinem“ Fall erreichen ist ja nicht das, was wir suchen, oder anders gesagt: Mit ziemlicher Wahrscheinlichkeit erreichen wir ja nicht das, was wir suchen. Aber vielleicht zwei Aspekte dazu. Der erste Aspekt ist, der Sweetspot ist ja 70% sportlich, aber machbar. Ich habe eine Idee dafür, wie das gehen könnte, das ist schon Anstrengung. Darüber hinaus kommt der „Reiz“, der zur Veränderung führt. Das ist nicht der Bereich, wo du sagst: Das haben wir doch schon eingefahren, volles OKR-Set, es kommt ja eh, da muss ich gar nichts mehr machen. Sondern, es braucht schon ein gewisses Mass an Ambitionen. Also das so einzustellen, dass du bei 70% bist. Stell dir vor, du bist im Fitnessstudio beim Bankdrücken und du weisst: 50kg kann ich easy, 70kg sind schon anstrengend und alles drüber ist so, dass es zur Anstrengung dient, aber noch so, dass du dir keinen Muskelfaserriss zuziehst und dass du dir mit der Hantelstange auch nicht irgendetwas brichst. Das ist ein Aspekt.

Das ganze musst du dann noch mit der 10X-Logik kombiniert verstehen, wohin das will. Dieses 10X-Ding provoziert dich ja in einen Bereich, wo du mit dem, was du kannst und weisst, wahrscheinlich nicht mehr hinkommst. Es versucht genau, dir den Reflex zu nehmen. Es über mehr Anstrengung zu lösen, also mehr von dem Gleichen ist wahrscheinlich nicht die Antwort. Sondern du musst etwas anderes ausprobieren und dann hoffen, dass es viel mehr bringt, als die Sachen, die du vorher gemacht hast. Das ist der Impuls, der da drin steckt. Um dazu überhaupt den Motivationsaspekt richtig einzuschätzen, ist es wichtig, dass am Ende die Motivation sowieso nicht aus der Zielerreichung kommt, ob da jetzt 20%, 30%, 70% oder 90% Zielerreichung kommt, ist nicht Teil der Zufriedenheit von dir als Mitarbeiter oder von deinen Chefs. Sondern: Haben wir die richtigen Entscheidungen getroffen? Haben wir die konsequent verfolgt? Das ist auf beiden Seiten die zentrale Frage für Zufriedenheit oder Unzufriedenheit. Demzufolge kann ich auch gut mitgehen, was „Verrücktes“ auszuprobieren, weil ich ja weiss, dass es nichts über meine Leistung aussagt, dass wir jetzt was anderes ausprobieren, das dann hoffentlich zu einem viel krasseren Ergebnis führt. Es kann nur passieren, dass du und ich uns etwas überlegt haben, was nicht zu einem krasseren Ergebnis geführt hat. Es hat jetzt nicht besser funktioniert als das, was wir schon kannten. Trotzdem bin ich nicht unmotiviert oder unglücklich, weil wir ja beide dachten – als wir das beschlossen hatten –, dass das der „geilste“ Plan sei, den wir haben.

Es ist also auch wichtig, dass du die Messlatte für Motivation an das richtige Ende legst und nicht an diese Perspektive von 70-100% festmachst.

1:04:43 Teilnehmer

Vielen Dank. Das war auch bei uns zum Glück schon verinnerlicht worden, dass das jetzt gegen Ende des Quartals ziemlich erreicht werden könnte. Um die Motivation ging es jetzt nicht explizit, sondern mal eher während des Quartals und um auch im Weekly die Motivation aufrecht zu erhalten.

Aber das hat mir definitiv weitergeholfen. Vielen Dank.

1:05:08 Marco

Danke dir.

1:05:30 Teilnehmer-Frage: Was gehört denn genau in die OKRs?

Ich habe wirklich eine Riesenmenge an Fragen, aber ich versuche, mich auf eine zu konzentrieren. Wir haben ganz oft im Leadership-/Geschäftsführungskreis das Thema diskutiert, was denn im Scope von OKR ist und was nicht. Wenn ich dich jetzt richtig verstanden habe und von dem, was ich gelesen habe und was ich heute hier gehört habe, ist die Frage ja sowieso obsolet, weil dieses Tagesgeschäft im Scope, das ist eigentlich alles, was in diesem Quartal Relevanz hat und wichtig ist und was in Form von Objectives und von den Key Results auf Company-Ebene definiert worden ist, ist dann richtig. Oder das soll ja diesen Fokus schaffen, egal, ob es dann ein Daily-Doing ist, ob es ein Projekt ist, ob es ein besonderes Sprint Goal ist, ob es irgendwie eine Budgetplanung ist. Wir haben halt leider aufgrund der Konzernstruktur auch Rahmenbedingungen von aussen, denen wir uns nicht entziehen können…

1:06:37 Marco

Nein, die muss man übersetzen. Das sind ja alles Erwartungshaltungen von dir selbst und Dritten. Die Idee ist, dass wir alle Erwartungshaltungen auf den Tisch bringen. Für manche, wie z.B. Budget im Konzern, muss man dann einen Übersetzungskanal finden und sagen: Lieber Konzern, vielen Dank für deine Ideen, wir tun, was wir können, einen Teil erklären wir dir auch, einen Teil vielleicht auch nicht. Das muss man dann an der einen oder anderen Stelle vielleicht auch politisch lösen.

Aber auch diese Erwartungshaltung und Rahmenbedingungen müssen mit auf den Tisch gebracht werden, um dann zu fragen: Was müssen wir tun, um diese Erwartungen zu erfüllen? Was müssen wir tun, um das Zeug zu machen, das wir sowieso immer machen? Lohnt sich das überhaupt? Normalerweise merkst du ja, 60-70% der Ressourcen sind weg, weil wir das machen, was wir bis jetzt immer gemacht haben. Die Frage ist halt: Was kriege ich dafür raus? Lass ich davon nicht lieber was weg, um was Neues zu machen, was mich normalerweise weiterbringt?

Das kann ich aber erst entscheiden, wenn ich alle „Anforderungen“ auf den Tisch lege, gegeneinander gewichte und sage: Wo lohnt es sich am meisten, sich darauf zu stürzen? Das kannst du „Projekt“ nennen, das kannst du „Sprint“ nennen. Die Ressourcen werden aber nicht mehr. Jetzt habe ich noch ein Projekt und einen Scram-Prozess und ein Priorisierungsboard und auch noch ein Budget – trotzdem sind wir nur 50 Leute. Folglich muss ich die Erwartungshaltung mal sortieren und dann bestimmen, wo ich am besten beraten bin, wenn wir das, das und das als Ziel verfolgen. Danach kann ich an den unterschiedlichen Erwartungsfronten sozusagen auch Ergebnisse abliefern. Da wird dann transparent, dass ganz viele Dinge, die man „immer so gemacht hat“, vielleicht auch schneller macht, besser machen kann, gar nicht mehr machen sollte. Denn wenn wir nicht darüber nachdenken, wie es digitalisiert, automatisiert oder rationalisiert wird, kannst du davon ausgehen, dass es irgendein anderer macht. Der macht dann entweder unser Modell kaputt oder macht es billiger als wir oder was auch immer.

Man ist gut beraten, dieses „das machen wir immer so“ so stark zu hinterfragen, weil es jemand geben wird, der daraus eine Kostenführerschaft gegenüber uns findet oder ableitet. Oder unser Modell disruptiert, wenn wir uns darüber keine Gedanken machen. All das auf einen Tisch zu bringen und gegeneinander abzuwägen und Entscheidungen zu treffen – das ist die zentrale Aufgabe von OKRs. Wenn du darüber hinausgehende Priorisierungs- und Anforderungstools hast, wird es in Summe schwierig, eine Entscheidung zu treffen, in denen der grösste Teil der Ressourcen auch wirklich mit abgedeckt werden.

1:09:42 Teilnehmer

Ja. Danke.

1:09:55 Marco

Dann springen wir gern zur nächsten Frage.

1:09:59 Teilnehmer-Frage: Wie schaffe ich es, einen unmotivierten Mitarbeiter für den neuen Weg zu begeistern?

Dann komme ich noch gerne mal in die Runde. Vielen Dank für das Format. Finde ich super spannend.

Mit OKR beschäftige ich mich schon länger. Ich habe auch die Organisation gewechselt und bin jetzt in einer Organisation, in der im Arbeitsvertrag der Mitarbeiter nicht nur der Bonus, sondern auch die Zielvereinbarungen drinstehen und sich diese verkrustete Geschichte nur schwer aufbrechen lässt. Wir versuchen nun, das in einem kleinen Team mit best Practices nach oben zu schwemmen. Das funktioniert mit dem Team gut und das wollen wir in einem anderen Bereich auch.

Aber wir haben in diesem Team einen unmotivierten Mitarbeiter, der lässt sich einfach nicht von diesem Ziel „Wir gehen nach vorne“ implizieren. Wie gehe ich damit um? Wie schaffe ich das, einen Menschen in dieser ganzen Geschichte mitzunehmen, ihn zu begeistern, auch wenn wir sagen, dass wir von diesem Bonussystem weggehen, das man sonst so kennt? Das fällt mir total schwer, diesen Menschen abzuholen. Man könnte ihn aus dem Team nehmen, aber gibt es da noch andere Möglichkeiten?

1:11:11 Marco

Versuch es mal generell zu beantworten, denn ohne den Entscheid zu kennen, ist eine Ableitung schwierig. Vielleicht zwei Gedankenmodelle: Das eine ist, was befähigt die Menschheit überhaupt zusammenzuarbeiten? Shared Vision – Shared Value. D.h., du müsstest erstmal Klarheit darüber herstellen, ob ihr eure Visionen teilt, bzw. ob ihr das gleiche Ziel im Grossen Ganzen als erstrebenswert findet? Besteht da inhaltlich eine Deckung? Habt ihr gleiche Werte? Seid ihr euch einig darüber, wie ihr miteinander umgehen wollt und wie ihr mit anderen umgehen wollt? Wenn du auf den beiden Sachen schon feststellst, dass es da weder shared Vision noch shared Values oder beides nicht gibt, dann ist die Grundlage einer gemeinsamen Anstrengung schon fraglich.

Da würde ich als erstes Mal versuchen herauszufinden, ob es da eine Übereinstimmung oder Probleme gibt.

Das zweite ist eine Frage der Veränderung. Veränderung erfordert drei Komponenten: Die erste ist: Du musst mit der heutigen Situation unzufrieden sein. Zweitens: Du musst ein Bild von dem „Morgen“ haben oder von der Situation, die du anstrebst. Drittens brauchst du einen Plan, den du glaubhaft findest, wie du von A nach B kommst.

Konkret heisst das: Ist jemand im Hier und Heute unzufrieden? Glaubt er, dass OKRs und so eine Idee, wie man zusammen arbeitet, das Problem behebt? Glaubt man, dass der Transformationsplan von „Man kriegt den individuellen Bonus weggenommen, aber dahinter krieg ich ja vielleicht mehr von was Grösserem“? Vielleicht glaube ich an eine von den drei Stellen nicht den gleichen Teil, den du glaubst. Darüber könnte man mal reden.

1:13:11 Teilnehmer

Wahrscheinlich ist es Resignation. Man ist schon 20, 30 Jahre im Geschäft, man hat schon viele gescheiterte Veränderungsprozesse miterlebt, man ist wenig motiviert und man arbeitet mit Sicherheit das notwendige Pensum ab, aber man brennt nicht so wie andere brennen und bremst auch aus, indem man Informationen nicht so zügig teilt, wie das andere machen oder erwarten. Mir fehlt der Ansatz, solche Quertreiber mitzunehmen. Ich will ihn nicht absägen – das wäre sicher das falsche Signal, aber der Ansatz [wird von Marco unterbrochen] Dieses typische hierarchische Sanktionsthema fehlt. Ich brauche ein Motivationsthema, ich will ja gar nicht mehr ganz zu dir…

1:13:54 Marco

Schau mal anders herum. Du kannst Leute nicht motivieren, du kannst nur aufhören, sie zu demotivieren. Also kann man hingehen und sagen: Findest du das, was wir machen, inhaltlich spannend? Ja oder nein. Wie findest du so, wie wir miteinander umgehen wollen? Bist du damit einverstanden? Wenn das in Richtung geht: Wir greifen uns unter die Arme, wir erzählen uns gegenseitig mit mehr Transparenz, was da los ist - was auch immer ihr da als euer Wertgerüst definiert habt. Dann kann man schon mal ganz grundsätzlich fragen: Glaubst du, dass du in der richtigen Reisegruppe bist? Glaubt die Reisegruppe, dass du irgendwie ein guter Teilnehmer dieser Reisegruppe bist? Idealerweise arbeitet sich das so durch ein Modell relativ schnell raus. Ich habe auch schon Leute gesehen, die gesagt haben: Du, das ist mir irgendwie ganz schön sperrig geworden und anstrengend, aber ich habe für mich festgestellt, der Job ist überhaupt nichts für mich. Vielen Dank dafür.

Dann ist die Reisegruppe vielleicht nicht mehr die richtige, aber die Person ist dann in einer Rolle woanders vielleicht viel fröhlicher. Vielleicht muss man das einfach mal diskutieren. Wie schaust du auf unsere Reise - wie schauen wir auf unsere Reise. Wir wollen so sein - du willst das nicht sein. Dann haben wir irgendwie kein Alignement, was die Values oder Vision angeht. Das halte ich für nicht „bestrafungswürdig“, wie man das im Alltag kennt, so wie du gesagt hast, du hast keinen Hebel mehr dran. Da drei Euro vom Bonus wegzunehmen, das ist eh keinen Hebel, denn wenn jemand denkt, ich bin hier da, macht ihr, was ihr wollt, ich nehme die Kohle, mich rausschmeissen wird teuer. Dann würde ich sagen, wir haben ein Grundsatzthema und schau doch mal, ob wir nicht gemeinsam eine andere Reisegruppe finden, die besser zu dir passt.

1:15:57 Teilnehmer

[…] zu finden, herauszufinden, dass er in dem Team nicht der richtige ist, was durchaus auch eine positive Findungsphase sein kann – für beide wahrscheinlich.

1:16:05 Marco

Absolut. Aber dann kommt der Punkt, wenn man es dann gemeinsam herausgefunden hat, ihr wollt alle so sein, ich will nicht so sein – warum auch immer, das kann auch total berechtigt sein. Dann muss man auch die entsprechenden Konsequenzen ziehen und sagen: Okay, fahr mal kurz rechts ran, wir müssen das mal diskutieren. Denn das ist ein Grundsatzthema, das kannst du nicht lange brodeln lassen. Shared Vision – shared Values – wenn es da nicht passt, musst du konsequent sein, weil das sonst negative Implikationen auf die anderen in der Reisegruppe hat. Die sagen: Hey, wir haben uns doch auf gemeinsame Werte verständigt und hier hält sich keiner dran. Dann habe ich auch keinen Bock mehr drauf, dann suche ich mir eine andere Reisegruppe, denn so habe ich mir das nicht vorgestellt.

1:16:58 Teilnehmer

Das hört sich ja nach einer konsequenten Aussage an. Die meisten Aussagen, die sich in den OKRs zu diesem Problemkreis geäussert haben, waren immer irgendwie „schwammig“.

1:17:09 Marco

Die meisten Berater sind eher schwammig.

1:17:11 Teilnehmer

Okay, aber es reicht ja dann auch ehrlich zu sagen, es sind nicht alle Leute für deine Reise geeignet. Wenn sich das herausstellt, finde eine andere Rolle in der Organisation oder eine andere Umgebung.

1:17:22 Marco

Ich helfe dir auch gerne dabei. Aber wenn wir beide festgestellt haben, dass dir die Reise gar keinen Spass macht, dann sind du und ich doch schlecht beraten, wenn wir beide da nicht hingucken.

1:17:41 Teilnehmer

Gut, das ist ein Stück meine Ansicht in der Thematik. Insofern danke dir für die klaren Worte.

1:17:48 Marco

Super. Gerne.

Dann würde ich sagen, wir machen noch ein, zwei Fragen, zehn Minuten haben wir noch. Haben wir noch Fragen?

1:18:08 Teilnehmer-Frage: Welche Erfahrungen habt ihr bei der Einführung von OKR in Teilbereichen eines Unternehmens?

Gerne. Hallo und danke.

Wir stehen beim Thema OKR noch ganz am Anfang. Ich arbeite in einem mittelgrossen Versicherungsunternehmen und bin für das Thema „Organisation und Personalentwicklung“ verantwortlich. Wir haben eine CFO, die sehr interessiert und neugierig ist. Wir haben auch einige Bereichsleiter auf der obersten Managementebene, die das Thema kennen, die sich damit auseinander gesetzt haben und auch neugierig sind. Aber wir haben noch kein im Unternehmen verbreitetes Commitment für OKRs. Wir arbeiten momentan noch mit einer klassischen Zielvereinbarungsstruktur, einer klassischen Businessplanung, arbeiten aber in vielen Bereichen schon mit agilen Strukturen. D.h., wir merken immer mehr, dass sich die Dualität von unterschiedlichen Organisationsformen beisst und kneift. OKRs und der Kontakt mit unserer CFO haben zur Idee geführt, uns mal näher mit dem Thema zu beschäftigen.

Nun wird es wahrscheinlich keine grossflächige Einführung geben, also nicht per se bis zum Start. Ich wollte mich mal nach Erfahrungen erkundigen, ob es auch gut machbar ist, mit Insellösungen zu arbeiten und was man da vielleicht besonders beachten sollte, wenn ihr vielleicht auch schon ähnliche Erfahrungen gemacht habt, um mal die Organisation neugierig zu machen und mal auf das Thema einzuschwenken.

1:19:28 Marco

Sehr gerne.

Wenn du fragst, was der beste Versuchsaufbau ist, um es mal auszuprobieren, dann ist es: Die obersten Ebenen zusammen zu bringen und das mal auszuprobieren, sich über die grossen Themen mit so einer OKR-Methodik auszutauschen und diesen Tradeoff zu machen: Worauf setzen wir? Hierauf oder darauf? Ohne es runter zu brechen. Denn wenn die obersten zwei Ebenen mal damit arbeiten, ist ja vorerst noch nichts passiert. Man kann ja zuerst die Inhalte in OKRs formulieren und danach so in seinem Bereich oder Team weitersteuern wie vorher. Da ist ja noch nichts angebrannt. Aber man hat schon sehr viel von den positiven Abstimmungseffekten, man hat die richtigen Diskussionen geführt, man hat die Strategie in die richtige Hypothese übersetzt und geguckt, ob das gewirkt hat. Man hat davon schon sehr viele Effekte mitgenommen.

Das verlierst du mit hoher Wahrscheinlichkeit, wenn du es auf einmal nach unten machst und diese Abstimmung zu den anderen Bereichen nicht hast, solange dieser eine Bereich nicht crossfunktional möglichst autark ist. Wenn man es hinkriegt, z.B. ein losgelöstes Produkt, das mit den Ressourcen alleine gut klarkommt und nach aussen auf die anderen Bereiche oder Teams nicht sonderlich viel angewiesen ist, dann ist das schon eine gute „Insellösung“. Denn man dabei die Vorteile der Crossfunktionalität ausleben könnte, um zu beweisen, dass das wirkliche Vorteile bringt und allen Beteiligten Klarheit gibt und sie besser arbeiten lässt.

Trifft das irgendwie eins von beiden auf euren Versuchsaufbau zu?

1:21:22 Teilnehmer

Ja. Wie gesagt, wir sind ja erst am Anfang der Diskussion und die erste Diskussion war, mit der CFO mal zu schauen, wie wir ein bisschen Gripp auf das Thema bekommen können. Genau dieses Thema, nämlich: „Eigentlich müssten wir ja etwas Vernetztes haben, aber kriegen wir die Vernetzung überhaupt hin?“ D.h., kriegen wir z.B. die gesamte erste Ebene oder die ersten beiden Führungsebenen bewegt? Das ist auch noch ein bisschen offen. Wir haben eher an eine Art „Labor“ gedacht und dabei ist der Hinweis schon mal wichtig, zu schauen, wo wir Einheiten haben, die nicht ganz die Komplexität der Organisation auch in ihrer Vernetzung abbilden müssen. Das ist vielleicht auch noch spannender, da hinzugucken, eher prozessorientiert zu schauen und gar nicht Organisationseinheiten-spezifisch zu schauen. Das könnte vielleicht ein Zugang sein.

1:22.10 Marco

Bei „Labor“ denke ich immer an: Wir müssen irgendwas beweisen und wir wollen etwas ausprobieren.

1:22:19 Teilnehmer

Ausprobieren ja, beweisen noch nicht.

1:22:21 Marco

Ja, aber die Frage ist: Was in Summe gilt es zu beweisen und was davon ist schon bewiesen? Was müsst ihr noch beweisen, was schon zig-fach bewiesen wurde. Oder sagen wir mal so: Es gibt unterschiedlichste Grössen von Konzernen, auch in eurer Branche, die den Beweis schon angetreten sind. Muss ich das wirklich nochmal in einem Labor-Versuchsaufbau beweisen? Oder nicht? Weil das ja schon ganz schön aufwändig ist, eine Organisation, die nicht optimal geschnitten ist, durch so ein „Ding“ durch zu „exerzieren“. Schmerzen erleiden zu lassen, die sie nicht erleiden müssten, denn ein bestimmter Teil von dem Versuch ist ja schon bewiesen.

Wenn du mich fragen würdest, wie ich es machen würde und ich es mir aussuchen könnte, würde ich versuchen, auf den obersten beiden Ebenen erstmal ein Verständnis und dann ein Commitment für das Thema hinzukriegen. Das kriegst du auch hin, indem sich die Personen dort miteinander auseinandersetzen, es anfassen, durchdenken, hinterfragen. Und dann die Entscheidung treffen: Gut, wir wollen das mal für ein Quartal für uns in der ganzen Breite ausprobieren. Wenn ich da dann ein Alignement habe, dann den Rest der Organisation damit zu belästigen, finde ich hilfreicher. Es ist bei euch nicht so viel anders, als es bei anderen ist, die in der Grössenordnung usw. sind. Davon ist schon äusserst viel bewiesen. Muss ich das wirklich nochmal machen, damit ich es dann wirklich glaube? Oder kann ich vielleicht meiner Organisation einiges davon ersparen. Das wäre vielleicht in etwa die Hoffnung, die man mitgeben könnte.

1:24:13 Teilnehmer

Okay, danke.

1:24:17 Marco

Dann machen wir noch eine letzte Frage.

1:24:23 Teilnehmer-Frage: Wie setze ich einen Rahmen für das Review?

Ja, wenn ich darf, würde ich noch eine Frage stellen. Dann würde ich zum Ende dieser Runde auch mal zum Ende des OKR-Zyklus kommen und zwar zum Review.

Jetzt haben wir super motivierte Mitarbeiter, die im OKR auch alle ganz tolle Sachen machen und das natürlich alles vorstellen wollen. Also Review könnten wir zwei Tage lang machen und hätten noch immer Dinge, über die wir reden. Wie setze ich mir dafür einen Rahmen? Wie detailliert gehe ich z.B. in die ganzen einzelnen Key Results rein? Oder bespreche ich überhaupt wirklich alle Mitarbeiterziele extra unternehmensweit im Review?

1:25:00 Marco

Nein! Das Gute beim OKR-System ist ja, es hat eine gewisse Struktur und ich will ja nicht mit allen über alles reden. Dieser pyramidale Aufbau sorgt ja für eine gewisse Verdichtung. Die Flughöhe muss immer da sein, dass sie aggregiert zu verarbeiten ist. D.h., wenn ich auf Company-Ebene reviewe, dann reviewe ich das Company-Set; wenn ich auf Abteilungs-Ebene reviewe, dann reviewe ich das Abteilungs-Set; wenn ich auf Teamebene reviewe, dann reviewe ich das Team-Set. Die Erkenntnisse aus den Team-Reviews helfen mir bei dem Review durch Kenntnisgewinn aus der Abteilung und die Summe der Abteilung hilft mir dabei herauszufinden, was in der Company gut und nicht so gut geklappt hat. Aber der „Aggregationspfad“ – ich reviewe das ja hintereinander, damit ich auf die Aggregation von davor aufbauen kann – der „Aggregationspfad“ hilft mir ja, es überhaupt verwertbar, verarbeitbar und diskutierbar zu machen. Wenn ich auf oberster Ebene 25 Team-Sets reviewen wollen würde, dann bin ich ja – wie du sagst - tagelang beschäftigt. Und der Mehrwert für die Leute führt, die da sitzen, ist begrenzt, denn die sind sowieso nicht so tief drin. Da nehme ich nicht so viel mit, dass sich der zeitliche Einsatz irgendwie gelohnt hätte. 

1:26:30 Teilnehmer

Wir sind halt noch eine ziemlich kleine Firma. Wir haben insgesamt 18 Mitarbeiter und fünf Abteilungen. Würde es dann für uns eher Sinn machen, dass man sagt, man guckt sich im grossen Review mit der gesamten Firma dann eher nur die Unternehmensziele und vielleicht auch noch die Teamziele an? Und da auch wirklich nur: Habe ich mein Ziel erreicht, habe ich mein Ziel nicht erreicht? Wenn nicht, woran lag es?

1:26:55 Marco

Also schon die Ableitungen. Der wertvollste Teil ist ja der Erkenntnisgewinn, was gut funktioniert hat und warum, und was hat nicht gut funktioniert und warum, und was mache ich beim nächsten Mal anders. Wie muss ich die Hypothesen anders bauen, dass ich beim nächsten Mal aus der Erkenntnis etwas gelernt habe? Normalerweise würdest du es ganz oben auf der Company-Ebene angucken, was du schon machen kannst, wenn es diszipliniert ist, dass du die Teams dann auch noch durchgehst. Wenn ich dich richtig verstanden habe, dann habt ihr sechs Sets: also Company-Set plus die fünf Teams. Das klingt noch verkraftbar. Darüber hinaus würde ich für indiskutabel halten.

Aber das muss a) gut vorbereitet sein und da muss dann nicht drinstehen: Wo ist denn meine ganze Zeit hingegangen? Sondern: Was habe ich versucht? Was kam dabei heraus? Was war der Grund für „gut“? Das würden wir gerne wieder oder mehr machen. Was war der Grund für „nicht so gut“? Das wollen wir nicht mehr so, aber dafür anders machen. Das muss entsprechend vorbereitet sein und nicht in einer Art „Brainstorming“: Hier kamen jetzt sieben raus, was sagt uns das denn? Sondern das müsste sich jemand bereits vorher überlegt haben.

Reicht das?

1:28:14 Teilnehmer

Okay. Ja, da müssen wir nochmals ran. Die Vorbereitung…

1:28:20 Marco

Also die Vorbereitung ist der essentielle Teil, nicht mit wie vielen Leuten du wie lange über wie viele Sachen redest, sondern sich halt die Gedanken zu machen, woran es lag und was mache ich denn jetzt daraus? Das ist ja die spannende Fragestellung.

1:28:33 Teilnehmer

Super, danke.

1:28:36 Marco

Danke dir. Danke euch. Punktlandung! Jetzt haben wir genau die 90 Minuten ausgenutzt. Vielen Dank für eure Zeit, für all die spannenden Fragen und Diskussionen! In drei Wochen ist die nächste Session, wenn ihr mögt, gerne wieder anmelden und dann sehen wir uns für die nächste Diskussion.